신세대 (밀레니얼 세대) 직원들을 잘 리드하려면

예전이나 요즘이나 세대가 다른 사람들끼리 모여서 일하는 것은 쉽지 않다.

아버지 세대에도 그 위에 계시던 어른들은 “요즘 사람들 못쓰겠어”라고 하셨다는데 그건 언제나 그랬고 지금도 마찬가지다. 기성 세대는 새로운 세대의 많은 것들을 이해하지 못하고 (알려 하지도 않고) 못마땅해한다.

기업에서 리더십 강의 부탁을 받으면, 오시는 분들의 연령대나 경험 수준, 가장 큰 고민이 뭔지 여쭤본다. 팀장이든 임원이든 리더들 모두 요즘 젊은 세대들을 이해하고 함께 잘 일하기가 힘든 것 같다. 나 또한 ‘얘네들 왜 이럴까?’라는 의문을 가진 적이 한 두 번이 아니었는데 몇 년 전 어느날 한 권의 책을 읽고 이들을 많이 이해할 수 있게 되었다.

그 책은 바로 밀레니얼 제너레이션 (Millennial Generation)이란 책이다. 1982-2000년대 사이에 태어난 사람들을 밀레니얼 세대라고 부른다는데 이 세대는 독특한 특징이 있다는 것이다. 일단, 이들은 곱게 자랐다. 자기 혼자 아니면 한 명 정도의 형제와 부모님의 전폭적인 기대와 지원을 받으며 혼난 기억도 별로 없이 자랐다. 헬리콥터 부모님들과 함께 (헬리콥터처럼 주위에 머문다) 인생의 중요한 결정을 해 왔으며 직장에 들어올 때도 마찬가지였다. 잘 교육받은 부모님들은 늘 옆에 있으며 문제를 함께 해결하는 훌륭한 멘토나 조언자로 행동한다.

밀레니얼 세대의 젊은이들은 기성세대가 볼 때는 좀 버릇이 없어 보인다. 자격을 갖추기 전에 보너스나 칭찬을 당당히 요구한다. 자신들이 대단한 일을 할 수 있다고 믿고 있으며 (그래서 경험이 부족한 이들을 믿지 못하는 기성세대가 기회를 주지 않는 것을 답답해하며) 그때그때 모여서 일도 잘하고 쿨하게 헤어진다. 이들은 같이 일하는 사람들(특히 기성세대들)이 자신들의 목소리를 들어주길 원하고 자신들이 성공하고 있는지를 알고 싶어하며, 무엇보다 자신들이 하는 일에 의미를 부여하기 위해 자신들과 ‘협력’할 의지가 있는 리더들을 찾는다. 이 마지막 부분이 중요하다. 이 말을 이해하면, 기존 조직체계를 가진 대부분의 조직에서 이들이 갑갑해하고 일의 재미를 잃고 얼마 못 견디고 자꾸 떠나는 현상, 다른 일에는 그렇게 열심이면서 일에는 열정을 다 쏟지 않는 것, 무슨 생각을 하는지 모르겠는데 하여간 리더를 마음으로 따르지는 않는 것 같은 이상한 느낌의 원인이 뭔지를 비로소 이해할 수 있다.

조직원들이 리더에게 바라는 것이 보살핌, 관심, 가르침, 지원, 피드백 등일 텐데 이들은 여기에 하나 더, 세상에 미치는 자신들의 영향력과 자기 일의 의미를 리더가 알려주길 바란다. ‘이런 건 자기가 알아서 찾는 거지’라고 생각하는 리더들은 밀레니얼 세대와 일하며 많은 고민을 하게 될 것이다. 반대로, 입사 때 가졌던 꿈보다 훨씬 작은 일을 하며 힘이 빠진 이들에게, 지금 하는 일이 큰 틀에서 보면 얼마나 위대한 일의 한 부분으로 의미를 가진 건지, 그리고 본인의 비전에 어떻게 도움이 될 수 있는지를 설명해주고, 작은 일이라도 스스로 리더가 되어 사람들을 이끌어 보게 기회를 주고, 그래서 이들이 스스로 대견해하며 가슴 속의 불을 피우기 시작할 수 있도록 지켜보고 가르쳐주는 리더들은, 향후 20년간 우리 사회를 이끌어갈 새로운 밀레니얼 세대의 젊은이들의 마음에서부터 우러나온 존경을 받고 이들과 협력하여 남다른 성과를 낼 수 있을 것이다.

사람들이 따르는 리더들의 특징

‘리더십 책 많이 읽었다. 교육도 많이 받아봤다. 정말 노력 많이 했다.
그런데도 사람들이 왜 내 마음처럼 완전히 나를 따르지 않는 건지 모르겠다.
‘마음은 있는데 몸이 안 따라 오는 것이겠지?’ 생각을 하려 하는데 그런 것 같지도 않다.따르는 척 하면서 실제로는 내 말을 완전히 받아들이지는 (buy하지는) 않는 것 같다. 왜 그럴까?’

나 자신도 그랬지만, 누구한테 말도 못하면서 이런 고민을 하는 리더들이 많을 것이라 생각한다. 보스도 자신을 그리 탐탁치 않게 생각하는 부하직원들만큼이나 마음이 불편하다.

완벽한 사람은 없지만, 그래도 꽤 괜찮다며 사람들이 따르는 리더들 (“예전에 같이 일할 때는 힘들었지만 돌이켜 보니 그래도 꽤 괜찮은 리더였던 것 같다”는 옛 부하직원의 이야기를 가끔 들으면 흐뭇하다)과 함께 일하는 부하직원들과 이야기를 해 보면 이들의 특징을 몇 가지 찾을 수 있다. 그 중 내가 보는 으뜸이 바로 이거다.

‘부하직원들의 성장과 성공에 진정으로 관심이 많다.’

“너희들이 잘 되어야 내가 잘 되는 거지”라고 말만 하는 많은 상사들과 달리, 이런 보스들은 “저 사람은 정말로 부하직원들의 성장과 성공에 관심이 많아”라는 이야기를 남들로부터도 많이 듣는다. 인간적으로 원래 이런 일에 관심이 많은 성향의 사람들도 있을 것이고, 일을 하다 보니 정말 그렇다는 걸 깨닫고 노력에 의해 변한 사람도 있을 것이다.

조직원들의 역량이 좋아지고 더 열심히 하고 싶은 생각이 들어 신나게 일하면 ‘방향만 잘 잡혀있다면’ 그 조직은 잘 될 수 밖에 없다. 문제는 가만 놔둬서는 역량이 저절로 좋아지기는 어렵다는 것이다. 스스로(말 그대로 ‘self-motivate’되어)하는 소수의 사람들이 있지만 이들도 ‘이 조직에서는 안 돼’라는 생각이 들면 열정을 잃고 평범한 사람이 되거나 조직을 떠난다. 하물며 이렇지 못한 대부분의 사람들은 하고 싶다는 마음이 들게 동기를 부여하고, 그 동기가 실제 성과로 연결되게 하려면 어떻게 해야 하는지를 알려주고 가르쳐 줘야 한다.

리더가 하자고 하는 일에 동참하도록 동기를 부여하는 방법에도 여러 가지가 있지만, 많은 기업에서 사용하는 긴박함과 경쟁 의식은 그 효과가 오래 지속되지는 않는 것 같다. 떠밀려 하는, 자기가 많이 바뀌어야 하는 힘든 방법은 계속 하기가 어려우니까. 그것보다는 우리가 왜 이런 일을 하는건지, 이 일이 세상에 어떤 의미가 있는 건지를 알게 해 주어, 가슴 벅찬 큰 뜻에 동참하고 싶게 만들어주는게 훨씬 효과도 좋고 오래 가는 방법이다.