아이디어나 비전을 팔고 싶으면 먼저 편을 들어야

지난 3개월 동안은 20년간 좋은 관계를 유지해 온 친한 형님 회사의 전체 임직원 교육을 맡아 다른 일을 제쳐주고 집중적으로 준비하고 교육을 했다. 평소에도 책을 많이 사지만 이 교육만을 위해 하버드비즈니스리뷰 논문집을 20권 넘게 따로 사서 읽고 유료 사이트들과 학술 논문 사이트에서 1천개가 넘는 자료를 다운받고 그 중 100개 정도를 뽑아 전략, 혁신, 리더십, 커뮤니케이션, 변화관리, 갈등관리 등의 주제로 이론과 사례를 공부하고 함께 문제도 풀고 발표와 토론도 했다.

교육을 준비하면서 가장 적합한 내용을 구성하느라 힘든 만큼 교육생들에 대한 기대도 올라갔다. ‘내가 이렇게 준비를 했는데 교육생들도 열심히 해야겠지?’라고 생각하면서.

임원 수업이 있던 첫날, 욕심을 내서 좀 어려운 논문을 발췌해 설명하고 숙제도 냈다. 팀장 수업에서는 그보다 조금 낮춰서, 하지만 역시 읽어와야 할 자료를 꽤 많이 나눠주고 매시간 책도 3-4권씩 소개해 주었다. 그런데 이상하게 교육생들이 공부를 해 오는 것 같지 않고 자꾸 힘들다고만 한다.

‘평소에 공부를 많이 안 해서 그런 거야. 운동도 3개월 동안 근육 안 보일 때도 해야 하듯, 공부도 이렇게 해야지. 조금만 더 참으면 돼.’

한 달이 조금 지난 후, 교육 담당자와 미팅을 하며 (매번 교육 후 한 두 시간 미팅을 했었다) 교육생들의 피드백을 들었다. “안 그래도 연말에 매출 목표 맞추느라 야근하고 난리인데 업무 중에 4시간을 빼서 교육을 하는 것부터가 무리다” “왜 사장님 후배가 와서 사장님처럼 우리한테 부담을 주느냐” “너무 공부하라고 하는게 많다” “왜 자꾸 대기업 이야기를 하느냐, 우리가 삼성이냐” 등등 나와 사장님에 대한 불만이 많다는 이야기를 듣고 놀랐다. 내가 자주 하는 고민이, ‘이 정도는 공부해야 하는데’라는 나의 욕심과 교육생들이 기대하는 ‘너무 힘들지 않은’ 학습과의 차이를 어느 정도로 조정해야 할 것인가인데 이번에는 내 욕심이 지나쳤구나 하는 생각이 들었다. 삼성 출신 사장님은 더 세게 푸쉬해 달라고 부탁하시고 그렇게 세게 안 하고 나름 힘조절을 했는데도 이렇게 힘들었나 싶기도 하고.

“알겠습니다. 너무 스트레스 받으면 교육이고 뭐고 안 들리니 일단 감싸안고 마음을 풀어드리도록 해 볼게요.”라고 하고 며칠 간 고민을 했다.

이럴 때 모른척 하고 스타일을 약간 바꿔서 힘들지 않게 진행할 수도 있지만, 나는 그 차이를 확실히 알 수 있도록 정공법으로 이야기를 하는 편이다. “사장님 후배인 제가 와서 일할 시간도 없는 여러분 엄청 쪼고 공부하라고 해서 힘드셨죠? 이런 이런 마음으로 저는 한 거고, 글로벌 회사, 대기업 이야기도 이런 측면에서 해 드린 것입니다. 이제부터는 스타일을 바꿀거에요. 대기업 이야기 하나도 안 합니다. 제가 전에 잘 했던 재수탱이 이야기 하나도 안 합니다. 하지만 우리가 잘 되려고 돈쓰고 고생해서 공부하는 것이니 좋은 마음으로 한 번 들어보세요.” 그랬더니 굳어 있던 교육생들의 표정이 재미있다는 표정으로 바뀌면서 훨씬 부드러워지는게 아닌가.

그 후부터 교육이 끝날 때까지 몇 주간은 점점 분위기도 좋아지고 참여도도 높아졌다. 모든 것이 마음 먹기 달렸다더니 역시 마음이 열리고 통하니 무슨 이야기를 해도 이제는 좋게 받아주고 공부하는 내용도 전달이 더 잘 되는 것 같았다.

끝나고 나서 여러 교육생들로부터 고맙다는 메일을 받았다. “이런 교육은 기대를 안 했는데 너무 많이 배웠다” “지나고 나서 소개해 준 책을 보니 정말 도움이 되더라, 가치를 새롭게 느끼고 한 권씩 보고 있다” 등등. ‘당시에 재미있었지만 남는게 없었다’는 교육보다 ‘그 당시엔 좀 힘들었어도 지나고 보니 정말 많이 배웠다’는 말이 훨씬 보람되고 의미 있는 평가가 아닐까.

처음엔 나도 저항했지만 몇 번의 시행착오를 거친 후 내가 이제 인정하게 된 것은, 나의 생각, 아이디어, 비전을 전달하고 상대방이 받아들이게(buy) 하려면 먼저 마음의 문을 열어야 하고 그러려면 상대의 편을 들어줘야 한다는 것이다.

리더는 어느 정도 관여해야 할까?

“사람을 믿지 못하면 쓰지 말고, 사람을 썼으면 믿어라” 이전 회사에서 너무 실무에 관여하는 나에게 연말 송년회에서 같이 일하는 팀장들이 해 준 이야기이다. 본부장이 팀원들하고 자꾸 직접 이야기하면 중간에 있는 팀장들은 허수아비처럼 되는 것 아니냐는 말이다.

“미안해요. 내가 성격이 급해서 못 기다려서 그렇잖아. 앞으로 그렇게 할게요.”라고 말을 하면서도 마음 속으로, ‘내가 관여 안 해도 될 정도로 알아서 잘 돌아가게 해 주면 내가 그렇게 하겠어’라는 생각도 들었다. 당연히 내가 늘 옳지는 않지만 내 생각이 맞다는 가정 하에, 리더의 방향을 빨리 이해하고 조직원들에게 알려주고 한 방향으로 나가게 해 주면 좋으련만, 지금 상황이 심각하고 이렇게 해야 한다고 그렇게 이야기를 해도 나중에 물어보면 실제 팀원들이 전달받은 이야기는 반도 안 되는 경우가 많다. 중간에 중요한 이야기가 이렇게 많이 빠질 수가 있나 싶어 할 수 없이 직접 막내 팀원들까지 모아놓고 이야기를 하게 된다. 해서는 안 되는 일이지만, 측근들 몇 명에게는 팀장들에 대한 답답함도 호소하면서. 신기하게도 이런 일은 다시 팀장들의 귀에 들어가고 (아마 팀장들에게 보스와 더 잘 지내라고 좋은 의도로 말해준 팀원들 덕일 것이다) 팀장들은 다시 섭섭함을 토로한다.

내가 친하게 지내면서 이야기도 듣고 조언도 해 드리는 중견 기업 오너 사장님들의 말씀을 들으면 정말 한결같다. “다들 나한테 그만 좀 관여하고 맡기라고 하는데 마음이 놓여야 맡기지. 할 수만 있으면 나도 다 맡기고 싶은데 그렇게 하면 제대로 돌아가질 않아.” 예전 회사 생각이 나서, “맞습니다. 저도 이런 마음이었는데 사장님도 그런 마음인 거죠?”라고 하면 “그래. 맞아”하며 정말 반가워하신다. 꼭대기 리더들은 자기만큼 조직을 걱정하는 사람이 없는 것 같고 자기 혼자 다 짊어져야 한다는 생각에 외로움을 많이 느낀다. 그래서 회사들마다 대단한 일을 한 게 없는데도 꼭대기 리더의 마음을 이해하고 편을 들어주는 측근들이 예쁨을 받는 것 같다.

그 다음 해 송년회에서, “내가 작년보다 좀 나아졌나요?”라고 물었더니 조금 나아지긴 했는데 자기들도 이제 어느 정도 포기했다고 한다. 그 ‘조금’을 얻기 위해 나는 나름대로 답답함을 많이 참고 기다리고 이야기하고 또 이야기하고 했는데, 근본적으로 바뀐 건 아닌가보다. 하긴 성향이 그렇게 쉽게 바뀌겠는가. 이렇게도 해 보고 저렇게도 해 보고 나와 조직원들, 회사 모두에 그나마 가장 결과가 좋은 방향을 선택하는 것이지.

지나고 보면 내가 리더로서 일했을 때 지나치게 맡겨 놓아서 “너무 방치하는 것 아닙니까?”라는 말도 들어봤고, “너무 들어온다. 좀 맡겨라”라는 말도 들어봤는데 둘 다 장단점이 있었던 것 같다. 늘 조직원들의 불평도 들었고. 나의 지금 생각은, 더 많이 잘 알고 방향을 잘 잡았을 때 내가 목소리를 더 낼 수 있고, 조직원들이 나보다 더 방향을 잘 잡아준다면 그들에게 힘을 실어줘야 한다는 생각이다. 리더가 방향을 잡아야 하지만, 그렇지 못한 분야이거나 상황이라면, 똥고집 피우지 말고 누구든 그걸 가장 잘 할 수 있는 사람이 리드하도록 밀어 주는게 맞다.

누구한테 이 일을 맡겨야 할지 애매한 상황에서 (서로 안 하려고 할 때만큼 서로 자기가 하겠다고 할 때도 어렵다) 내가 묻는 질문은, “이걸 누가 하는게 맞지?”보다는 “이걸 누가 제일 잘 할 수 있지?”였고 명분보다 능력에 의해 선택된 사람들은 좋은 결과를 내 주었다.

디지털을 모르는 상사와 혁신을 이끌어야 한다면?

요즘 핀테크를 포함해 디지털 인재를 소개해 달라는 부탁을 많이 받는다. 좋은 인재를 좋은 회사에 소개해 주면 양쪽에서 고맙다는 인사를 듣고 보람되기도 하다. 다만 이 소식을 듣기 전까지.

“많은 일을 할 수 있을 줄 알고 왔는데 윗분이 이 분야를 너무 모르셔서 정말 말이 안 통합니다.”

“윗분들을 가르치고 설득하는데 대부분의 에너지를 써서 정작 혁신에 쓸 에너지가 없습니다.“

“팀장님과 일하는 것은 괜찮은데 팀장님과 부장님이 사이가 너무 안 좋습니다. 부장님께서 디지털을 잘 모르셔서 상무님한테 인정을 못 받으시고, 상무님이 말 통하는 팀장님에게 직접 일을 주시면서 팀장님 부장님 사이가 더 벌어졌어요.”

“저런. 그렇구나. 너 참 갑갑하겠다” 혹은 “좋은 회사 소개해 줬으니 알아서 살아라”라고 하고 전화를 끊기엔 석연치 않다. 중매를 섰을 때의 상황과 비슷하다. 내가 소개해 줬는데 잘 살게 해 줘야지.

“그럼 지금 어떻게 하고 있니?”

“예, 저는 팀장님하고만 맞추고 팀장님이 부장님하고 잘 맞춰오시길 바라고 있죠. 그런데 오늘도 한 판 하셨어요.”

“지금 문제의 근원이 부장님이 이 분야를 잘 모르셔서 헛다리를 짚으셔서 그러는 것 아니냐. 부장님께는 누가 디지털을 좀 가르쳐 드리고 있니?”

“아니요.”

“공부는 따로 알아서 좀 하시나?”

“그런 것 같지도 않아요.”

“야! 너랑 너네 팀장님은 뭐하는 거야. 가서 부장님 좀 가르쳐 드리면서 이쪽을 이해하게 만들고 아이디어를 같이 가지고 들어가서 상무님을 설득하면 될 것을, 부장님 못 알아듣는다고 불평만 하고 부장님이 제대로 모르는 상태로 또 상무님 만나게 하니까 자꾸 이러는 것 아냐. 팀장님한테 가서 말해. 부장님 좀 가르쳐 드리자고. 그리고 부장님이 모르시니 가르쳐 드리겠다고 하면 자존심 상할 수 있으니 디지털 세미나를 하면서 공부할 건데 부장님도 오셔서 같이 들으시면 어떻겠냐고 해.”

“좋은 생각이네요. 그렇게 해 볼게요.”

이 일은 실제 있었던 일이고, 대상이 부장님이건 사장님이건 똑같다. 그 분이 이 분야를 몰라서 일이 잘 안 되면, 알려 드려야 하고, 상사가 공부를 안 하시면 부담스럽게 두꺼운 책이나 자료만 갖다 드리지 말고 (바쁘시니) 꼭 읽어야 하는 내용을 표시해서 그 부분만이라도 읽어보시라고 하고 다시 가서 어땠냐고 묻고 중요한 내용을 다시 상기시켜 드리자. 중학교 졸업 후 갑자기 어려워진 고등학교 과정을 배우는 학생을 가르치는 과외 선생님의 심정으로, 기운을 북돋아드리며 조금씩 학습량을 늘려가고 좀 더 깊은 내용을 함께 공부하자. 그 분은 늦게 배워 잘 몰랐던 디지털 분야에 대해 새로 눈뜨며 자신감도 찾고 우리 일도 더 잘 돌아가게 지원해 줄 것이며, 자신을 도와주고 가르쳐 준 과외 선생님인 우리에게는 특별한 고마움을 표시하게 된다. 우리 커리어가 잘 되게.

CEO들의 최대 고민, ‘성장’

9월은 기업 창립기념일이 많은지 큰 행사가 많은 달이었다. 몇 주년, 몇 십 주년 행사를 하는 회사들 몇 군데에 초대되어 강연을 하러 갔다. 회사에서도 돈을 많이 들여 전 임직원이 경치 좋은 곳으로 가서 하는 행사들은 그 중요도 때문에 회사에 대한 설명도 상세히 해 주시고 이번 행사는 이런 의미가 있으니 이런 방향으로 이야기를 해 주면 좋겠다는 말씀을 해 주신다. 그 와중에 중견 기업의 CEO 분들을 몇 분 뵙고 사전 미팅을 하게 되었는데 요즘 기업들의 상황이 놀랍게도 너무나 비슷하다.

기업의 CEO들의 최대 관심사는 치열한 경쟁에서 살아남기 위한 ‘성장’과 ‘혁신’. 가정의 경제도 그렇지만 기업들도 겉으로 보기보다 눈에 안 보이는 돈이 많이 든다. 지금 인원을 유지만 하기 위해서라도 얼마만큼 성장해야 하는지는 몇 번 계산해 보면 금방 알 수 있다. 그런데 성장해야 다들 자리를 지키고 먹고 살 수 있다는 것을 임직원들이 이해하고 공감하도록 알려주고 같이 열심히 뛰게 하는 건 생각보다 쉽지 않다.

몇 년 전 잡코리아 광고(https://www.youtube.com/user/jobkoreatv, 시리즈 모두가 재미있다) 중에 사장편이 있었는데 사장님 혼자 3천 프로 성장하자며 북을 치는데 직원들은 믿어지지 않는 얼굴로 고개를 갸우뚱하며 힘 빠진 손을 힘겹게 겨우 든다.

“사장님은 그렇게 생각하시는데 저희가 볼 땐 어렵습니다. 경제가 어려워서 현상 유지만 해도 잘 하는 거거든요.”라는 임원들, 팀장들에 대한 이야기를 매일 들으며 그들에게 “불가능한 건 아니다. 할 수 있다”라는 이야기를 하고 그걸 공감하고 열심히 달리게 하기가 너무 어렵다는 것이다.

이전 회사에서 몇 년간 매년 24% 성장을 하던 시절, 같은 24%인데 (매출이 매년 늘어나니) 다음 해의 목표 절대량은 매년 늘어났다. 말도 안 되는 목표를 들고 와서 할 수 있다고 외치던 상무님께 대들지는 못하고 ‘저 숫자를 어떻게 달성해? 말도 안 돼.’ 하던 우리를 모아놓고 상무님은 이런 이야기를 해 주셨다. “물을 길어 올려야 하는데 2배의 물이 필요하다면 2배 빨리 길어 올리면 됩니다. 하지만 20배의 물이 필요하다고 하면 열심히 하는 것만으로는 안 됩니다. 두레박이 아닌 펌프 트럭을 가져오든 방법을 바꿔야 합니다.” 그때 ‘오, 그렇구나’라는 깨달음을 얻고 그럼 어떤 방법을 써야 하나를 고민하게 되었다.

성장에 목숨을 건 사장님들(대리 과장들과 달리 사장님들의 목숨은 성장 여부에 달려 있다)은 “가능하다, 기운 내라”만 외칠 것이 아니라 임직원들이 다른 생각과 시도를 하도록 지원하고 성공과 실패의 경험을 조직에 쌓고 성공의 방법을 찾는 여정에 앞장서야 하고, 임직원들은 사장님 혼자 앞도 안 보이는 안개 속에 걷다가 절벽에서 떨어지게 하지 말고 같이 손잡고 한 걸음 한 걸음 걸어가자. 밀지 말고.

다 잡은 핵심인재를 놓치는 이유

삼고 초려했다. 임원이 직접 찾아가야 한다고 해서 바빠죽겠는데도 시간 내서 대리, 과장도 찾아가서 영입한다.

그 친구가 오면 이 일을 맡기면 되겠다 조직도의 사각형을 하나 더 채우고 흐뭇해 하고 있는데 갑자기 인사부에서 연락이 온다.

“상무님, OO회사, 이 과장이 안 온다는데요.”

“예? 언제요? 언제 버전인가요? 제가 그저께 만나서 오겠다는 이야기를 들었는데요.”

“아까 메일 와서 안 온답니다.”

‘뭐가 잘못된 건가? 이 아이가 실제로는 마음도 없었으면서 나한테는 생글거리면서 어려운 대답을 피한 건가?’ 오만 가지 생각이 난다. 메일을 전달 받았는데 마음을 바꾼 큰 이유도 없어 보인다. 뭐지? 뭐지?

고민하다가 직접 물어볼 수 밖에 없다는 생각에 전화를 한다. 전화를 안 받는다. 두 번째 전화에 겨우 답을 한다. “제가 전화를 못 봐서요.”

“아니, 이 과장, 그저께 오기로 했잖아. 무슨 일이야?”

“생각해 보니까 그냥 여기 있는 게 나을 것 같아요.”

“왜? 하루 동안 무슨 일이 있었던 거야? 곤란한 건 아는데 나도 사정을 알아야 우리 프로세스가 잘못되었으면 고칠 거 아닌가. 얘기라도 해 줘.”

“사실은요, 마음을 정하고 인사부랑 조건 협의를 하는데 너무 기분이 나쁘더라고요. 저 여기서도 연봉도 좋고 여러 조건이 좋거든요. 꼭 이직을 할 필요도 없는데 상무님이 같이 일하자고 해 주셔서 같이 할까 했는데, 채용 조건이 좀 부실해서 제가 몇 가지 더 해 달라고 했더니, [과장님이 오고 싶다고 하셨다면서요. 저희 회사는 규정이 원래 이래요. 다들 그 정도로 수긍하고 들어오세요. 그리고 휴가랑 인센티브 생각하면 지금보다 더 많이 받게 되시는 거에요.] 이러는 거에요.”

“아니, 휴가는 여기도 있는 거고 인센티브는 회사 사정으로 안 주면 그만인데 그걸 어떻게 비교라고.. 그리고 제가 언제 먼저 가겠다고 했나요? 회사의 얼굴인 인사부가 이런 정도면 회사 분위기 알 만 한 것 같아서 안 가려고요.”

엄청나게 당황스럽다. 인사부가 내 소관이면 불러다가 난리라도 쳐야 하는데.. 일단 이 과장을 달랜다. “이 과장, 원래 조금이라도 비용을 줄이는 게 인사부 일이잖니. 말을 좀 더 기분 좋게 했어야 하는데 그건 잘못되었다. 그런데 일은 나랑 할 거니까 다시 한 번 생각해 봐. 기분 나쁜 건 나쁜 거고 여기 와서 좋을 일도 많을 거야.”

“상무님이 정 그러시니 그럼 한 번만 더 생각해 볼게요.”

운이 좋으면 마음을 돌려 입사하겠지만, 인사부가 회사 규정 운운하며 기분 상하게 해서 입사를 포기하는 핵심인재들도 종종 있다. 핵심인재들의 마음은, ‘내가 다른 사람보다 훨씬 성과를 많이 내는데 왜 연봉 협상 때만 형평성 이야기야. 정확히 보상을 해야 할 것 아냐. 내가 그렇게 중요하면 회사 규정을 바꿔서라도 나를 데려가야지.’ 그래서 같은 직급 동료들의 눈과 형평성에 대한 정서 때문에 눈치가 보이는 대기업에서도 핵심인재들에게는 프로야구선수들처럼 사이닝 보너스 (signing bonus, 사인할 때 얹어주는 큰 돈, 이적료)를 주는 경우가 있다. 말 한 마디로 수 천만 원 사이닝 보너스 좀 갚아보자.

Consultative selling (컨설팅하며 판매하기, 문제해결식 판매)

경제가 어려우니 모든 영역에서 영업도 어렵다. 영업보다는 고객이 알고 찾아와야 한다는 강의와 컨설팅도 고객을 만나지 않고 찾아오기만 바라면 점점 잊혀진다. 현직 담당자들의 고민을 생생히 이해하고 그 고민을 해결해 주면 그 과정에서 신기하게 여러 가지 일을 맡겨준다.

고객들은 우리가 팔고 싶어하는 제품에는 관심이 없고, 우리가 해결해 줄 ‘그들의 고민거리’에만 관심이 있다. 차 한잔 하자고 바쁜 고객을 불러내지 말고, 최근 한 일과 새로 쌓은 전문성, 고객의 문제를 해결해 줄 수 있는 자신감을 갖고 고객을 찾아가 고객이 관심 있어 할 만한 이해당사자들과 시장에 대해 이야기해 주면 귀를 기울여 잘 듣고 자신들의 고민을 이야기해 준다. 일을 받으러 간 게 아닌데 나는 알고 그들은 모르는 문제에 대해 최대한 명쾌하게 문제를 정의해 주고, 이렇게 접근하면 된다, 경쟁사[경쟁학교]는 이렇게 하고 있다고 비밀이 아닌 정도의 이야기를 해 주면 고객은 갑자기 관심을 많이 보이며, “우리도 그렇게 되게 해 줘요” 하신다. 내 비즈니스를 생각하고 영업하려 접근하면 이상하게도 눈치를 채고 발을 빼는데, 내 생각을 잊고 친구의 문제를 해결해 주려고 할 때처럼 대하면 반드시 일이 생긴다. 그래서 요즘은 세일즈맨들이 고객의 문제를 해결해 주는 컨설턴트가 되어야 한다고 하는 것이고, 이를 consultative selling (컨설팅하면서 판매하기, 문제해결식 판매)이라고 한다.

이런 일은 강의, 워크샵, 컨설팅뿐 아니라 다른 모든 업종에서도 일어난다. 40대 이상의 고객들을 주 대상으로 옷과 여러 용품을 판매하는 제이미파커스라는 회사 (나도 우수 고객이다)는 마케팅을 참 잘 하는데, ‘이런 옷이 새로 나왔으니 사세요. 얼마입니다’가 아니라 ‘나도 죽기 전에 청바지 한 번 입어보고 싶다’ 등의 신선한 카피로 40대 전에 청바지를 입어보지 못한 나 같은 사람들을 많이 잡았다. 여기 청바지는 품질은 좋지만 유명 상표가 붙어있지 않음에도 수 십 만 원짜리가 나오자마자 품절되곤 한다. 고객의 고민(젊어 보이는 옷을 입고 싶다)을 잘 헤아린 마케팅과 영업이다. 바지만 판매하다가 재킷, 셔츠, 벨트, 신발, 시계, 이제는 건강식품까지 판다. 파는 건 똑같은데 40대 이상 아저씨들의 마음을 헤아리고 문제를 해결해 주니 비싸도 아저씨들이 많이 산다. 회사는 계속 성장하고 있다.

망설이는 핵심 인재가 계약서에 사인하게 만드는 방법

함께 일했던 잘 나가시던 여러 형님들이 또 좋은 회사로 옮겨서 새로운 본부를 맡았다. 디지털 서비스와 비즈니스를 잘 만들 사람들을 소개해 달라고 해서 여러 명 소개를 해 드렸다. 사람 소개는 소개하는 사람의 수준과 두 사람 사이의 관계를 돌아보게 하는 기회이기 때문에 정말 될 만한, 소개할 만한 검증된 녀석들만 추천한다. 다녀와서 잘 만났냐고, 어땠냐고 물어보면 이렇게 이야기한다. “관심 있으면 이력서 보내라고 하시던데요.”

“그래서 넌 뭐라고 했어?”

“예” 했죠.

“어떻게 할 생각이야?”

“글쎄요, 꽉 잡는 느낌이 아니라서 잘 모르겠네요.”

초대하고 싶은 핵심인재들은 자기 조직에서 이미 자리를 잘 잡고 대접받고 있기 때문에 굳이 새로운 조직에 가서 새로운 사람들과 코드 맞춰가면서 날밤 까고 일하다가 오리알 될지 모르는 위험을 감수할 이유가 별로 없다. 이들에게 중요한 건, 보통은 돈이 아니라 ‘나는 중요한 사람이야’라는 느낌과 ‘훌륭하고 사람들과 일하며 배우고 발전하는 즐거움’ 그리고 ‘새로운 무언가로 세상을 더 살기 좋은 곳으로 바꾼다는 사명감’이다.

비슷한 조건에 비슷한 역량을 가진, 마찬가지로 훌륭한 다른 분은 이렇게 이야기하면서 별 생각 없었던 사람들까지 데려가신다.

“우리는 오리알 될지도 모르는 신생 부서야. 하지만 세상에 없었던 것을 새롭게 만들어서 세상에 기여하고 싶어하는 똑똑하고 좋은 사람들이 있어. 지금 회사에서 인정받고 대접받고 잘 살고 있겠지만 만일 새로운 것에 도전하고 배우고 또 한 단계 성장할 기회를 찾고 있다면 이번이 좋은 기회라고 생각해. 그리고 우리가 혹시 오리알 되더라도 내 개인적인 인맥을 동원해서라도 네 커리어는 책임지도록 노력할게. 같이 해 보자. 난 네가 필요해.”

임원분들이여, 아래 직원을 뽑더라도 정말 중요한 사람이면 한 번 찾아오면 한 번은 찾아가시라. 고위 임원이 직접 찾아오시면 ‘황송하다. 내가 이렇게 중요한 사람인가’라며 기분 좋아한다. 책임질 수 있을지 없을지는 지금 어떻게 이야기한다고 결정되는 것도 아니다. 신용 없는 사람이 되라는 이야기가 아니라, 사람을, 특히 핵심인재를 데려갈 때는 감성적으로 인간적으로 감동을 주어야 여러 악조건에서도 내게 와 주는 것 같다는 말씀이다. 마치 가진 게 없어도 “너 아니면 안 된다”라고 이야기하는 남자의 청혼을 받아들이듯.

돈들여 이렇게 좋은 컨텐츠를 주는데 왜 안 볼까?

2000년대 초반 내가 증권회사에서 일할 때에도 지금과 마찬가지로 금융회사들은 고액자산가(High Net Worth Individuals, HNWIs)들을 고객으로 삼으려고 노력을 많이 했다. 그 당시 씨티뱅크는 프라이빗 뱅커 (Private Banker, PB)들이 금융자산 20억 이상의 자산가들을 초빙하여 재테크 세미나도 하고 와인도 주고 그랬다. 우리 증권 회사는 5천만원 이상 금융자산을 굴리는 비교적 대중적인, 더 넓은 고객층을 목표로 상품을 만들고 마케팅을 했다.

요즘 금융회사들과 만나 핀테크 이야기를 해 보면 돈 많은 시니어 분들 (원래 시니어는 60대 이상인데 금융회사들의 타겟은 50대부터이다)을 어떻게 하면 확보해서 고객으로 모실 것인가에 다들 관심이 많다. 그러면서 돈을 많이 들여 온라인, 오프라인으로 이 분들께 멋진 화보, 책자를 만들어 집으로 보내고 이메일로도 보낸다.

인터넷 쇼핑하면서 제휴사에서 제공하는 무료배송쿠폰이라도 한 번 쓰면 어김없이 며칠 후 보험사에서 여러 가지 정보가 날아온다. 고객의 입장에서는 어떠할까? 처음엔 ‘뭐 볼 만한 것 있나?’하면서 보지만 몇 번 비슷한 메일을 받으면 제대로 읽지도 않고 지워버리거나 봉투째 쓰레기통에 던지기도 한다. 가끔 미안해서 한 번 열어보면 “와” 할 정도로 멋진 사진과 좋은 내용의 글이 가득 찬 잡지였다. ‘내용은 좋은데 내가 읽을 시간이 없네. 그리고 여기서 보낸 거나 저기서 보낸 거나 똑같잖아.’ 이런 생각이 든다.

금융회사에서 정기적으로 온라인, 오프라인 잡지를 만들고 그 컨텐츠를 만들기 위해 드는 돈은 상당하다. 컨텐츠를 소싱하고 기획하고 선정할 내부 직원이 기본 한 명 있어야 하고, 외주로 함께 일하는 파트너 회사가 분야별로 여러 가지 (요리, 여행, 쇼핑, 사진 등) 주제에 따라 몇 개가 있다. 한 회사에 맡기고 다 알아서 소싱해 달라고 하는 곳도 있지만 좀 부지런한 금융회사는 여러 회사에 맡기고 경쟁도 시킨다.

문제는 이렇게 돈 들이고 고생스럽게 만든 컨텐츠를 고객들이 잘 안 읽는다는 것이다. 일단 이런 컨텐츠가 너무 많고 어떻게 다른지도 모르겠고, 금융회사가 또 다른 미디어 회사로 보일 뿐이다. 여기에 문제가 있다. 미디어 회사로 접근해서는 컨텐츠를 읽게 할 수가 없다. 미디어는 보통 한 방향 (회사에서 고객으로)으로만 소통하기 때문에, 학생들이 참여할 방법이 없는 교수님의 일방적인 강의를 지루해 하듯, 고객들은 금융회사와 연결되지 않는다. 중요한 것은 똑 같은 컨텐츠라도 이걸 함께 읽을 내 친구 같은 비슷한 상황의 사람들 (예를 들면 손자 걱정을 하는 할아버지, 죽기 전에 100가지 일을 하고 싶어 버킷 리스트를 만든 시니어들)을 만날 수 있게 해 주고, 이들이 쓰는 현란하지 않아도 인간미가 느껴지는 공감 가는 글과 사진을 보게 해 줘야 한다. 친구들을 만나기 위해 들어와서 늘어놓은 컨텐츠와 서비스를 써 보다가 돈을 낼 만큼 좋은 것을 보면 구매하게 된다. 금융은 특히 신뢰가 중요한 업이라 회사 자체가 믿어져야 돈도 이 회사로 다 옮기고 투자 조언도 듣고 수수료도 운용보수도 기꺼이 낸다.

“진실을 듣고 싶어, 지지가 필요해?” – 피드백은 얼마나 솔직할 수 있을까?

“난 기분 하나도 안 나쁘니까 어떻게 했는지 피드백 좀 해 줘.”

“솔직하게 해 줘? 기분 나쁠지도 몰라.”

“괜찮아. 너니까 이런 부탁하는 거지. 솔직한 이야기를 듣고 발전해야 하니까 이야기해 봐.”

이야기를 하는 도중, 상대방의 얼굴색이 안 좋아진다. 화는 안 내는데 화가 올라오는 것이 느껴진다. 내 입장에서도 해 달라고 했으니 이야기 나온 김에 솔직하게 해 주는 게 맞는다는 생각으로 분위기가 좋지 않아도 계속 한다. 이야기 끝나고 난 후, 내가 물어본다. “기분 나빴지?”

상대방이 말한다. “아니야.” 말은 그렇게 하고 갑자기 약속이 있다며 가 버린다. 다음에 만나기까지 서로 서먹하다. ‘분명 내가 일부러 시간 내서 신경 써서 이야기해 줬는데 왜 좋은 이야기를 못 듣는 거지? 역시 듣고 싶은 말을 해 줘야 하는 거였나?’ 나중에 듣고 보니 솔직한 피드백도 좋지만 그날 잘 했는지 불안했었으므로 일단 잘 했다는 이야기를 많이 해 줬으면 좋았을 뻔 했단다.

“오늘 어땠어?” 요즘엔 누가 이렇게 물어보면 나도 이렇게 물어본다.

“진실을 듣고 싶어? 아니면 지지가 필요해?”

상대와 상황에 따라, 이런 일을 다시 하기 어렵고 결과를 돌이킬 수도 없는 경우라면, 주로 잘 한 면을 집중해서 칭찬해 주고 못한 점은 거의 이야기하지 않는다. 지지만 해 준다. 하지만 이번에 뭔가를 배워서 다음 번에 비슷한 것을 더 잘 해야 하는 상황이거나, 상대가 좋은 이야기는 자주 들으니 바로 개선점 좀 이야기해 달라고 하면, 잘 한 것을 살짝 이야기하고 나머지는 그에게 도움이 될 이야기를 해 준다. 예전보다 훨씬 상대의 반응도, 사이도 좋아진다.

패션뿐 아니라 피드백에도 TPO (Time, Place, Occasion, 시간, 장소, 상황)가 중요하다.

이마트의 경쟁사가 아닌 것은?

내가 기업 강의에서 청중들에게 자주 물어보는 질문은, “다음 중 이마트의 경쟁사가 아닌 곳은 어디일까요?”이다. 보기는 4가지, 롯데마트, 현대백화점, 천원샵, 네이버 이 네 가지를 보여주고 손을 들게 한다.

많은 사람들이 네이버에 손을 든다. 현대백화점이나 천원샵에도 손을 든다. 이유를 물어보면 롯데마트는 이름부터 직접 경쟁자라는 생각이 드는데, 백화점과 마트는 타겟 고객이 좀 다르지 않냐는 대답을 한다. 내가 다시 물어본다. “제가 삼성전자 TV를 한 대 사려고 하는데 금요일에 퇴근하면서 집 근처 이마트에서 구경하고 토요일 부모님 댁에 갔다가 근처에 있는 현대백화점에 가서 같은 TV를 상품권 할인 받으며 사면 어디가 얼마나 이익일지 비교해 본다면 그 둘은 경쟁자입니까, 아닙니까?”라고. 그러면 청중들은 고개를 끄덕인다. 같은 제품을 여기서 살지 저기서 살지 고객이 고민한다면 그 둘은 업종과 주요 타겟 고객층과 상관없이 경쟁자다. ‘이상하네, 에누리나 네이버 지식쇼핑에서 비교해 본 가격과 너무 차이가 나네. 역시 오프라인 매장은 비싸’ 하면서 최저가 사이트로 넘어가서 상품평을 보니 다들 좋은 물건 싸게 잘 샀다고 한다. ‘같은 제품인데 매장 임대료를 내가 낼 필요가 있나’하면서 그 사이트에서 산다.

이 질문에 대한 답은 “답 없음. 모두 경쟁사”이고 이제 이마트의 최대 경쟁자는 네이버와 쿠팡이다. 예전엔 가전제품 하나를 사기 위해 일단 동네 대리점에 가 보고 가장 좋은 물건이 먼저 들어간다는 (사실이지는 모르겠다) 백화점도 가 보고 전자제품 전문 하이마트도 가 보고 고민을 하고 가격 협상을 했는데, 디지털 시대의 고객들은, 일단 사람들과 접촉하기 전에 디지털(인터넷, 모바일)에서 검색을 해 본다. 어디에서 얼마에 살 수 있는지를 충분히 조사해 본 후 그 정보를 기반으로 오프라인 매장에 가서 제품도 살펴보고 가격 협상도 한다. 가전제품은 그런 경우가 비교적 드물지만 생활용품의 경우는 쿠팡 등의 소셜커머스 사이트에서 반 값에 사는 일도 흔하다. 50%씩 깎아서 사는 게 몸에 배니 10-20% 깎아주는 건 깎아주는 것 같지도 않다. 이제 오프라인 점포를 기반으로 성장해 온 기업들은 긴장해야 한다. 가끔씩 만나서 정보를 공유하고 친하게 지내는 업계 지인들의 모임에서 커버하고 있지 못한, 다른 업종의 경쟁사가 실제로는 우리 목을 가장 조여온다. 시장점유율을 조금씩 갉아먹으며 이번 달엔 우리가 좀 많이 팔고 지난 달엔 너희가 좀 더 많이 팔고의 이야기가 아니다. 아예 게임의 룰을 바꾸는 생각지도 못한 경쟁자가 와서 우리 모임 지인들의 일자리를 다 없애려 한다. 이제 더 이상 업종 경쟁사에서 아직 하고 있지 않다고 태평하게 천천히 준비하면 된다고 생각해서는 안 된다. 우리가 그 존재를 알지도 못하는 수많은 작은 기업들이 우리 업 자체를 의미 없게 만드는 혁신을 준비하고 있다. 이들의 공격이 왔을 때 어떻게 막아낼 건지, 이들보다 돈과 사람이 많은 우리가 더 잘 할 수 있는 것은 뭔지 심각하게 고민해야 한다.