아이디어나 비전을 팔고 싶으면 먼저 편을 들어야

지난 3개월 동안은 20년간 좋은 관계를 유지해 온 친한 형님 회사의 전체 임직원 교육을 맡아 다른 일을 제쳐주고 집중적으로 준비하고 교육을 했다. 평소에도 책을 많이 사지만 이 교육만을 위해 하버드비즈니스리뷰 논문집을 20권 넘게 따로 사서 읽고 유료 사이트들과 학술 논문 사이트에서 1천개가 넘는 자료를 다운받고 그 중 100개 정도를 뽑아 전략, 혁신, 리더십, 커뮤니케이션, 변화관리, 갈등관리 등의 주제로 이론과 사례를 공부하고 함께 문제도 풀고 발표와 토론도 했다.

교육을 준비하면서 가장 적합한 내용을 구성하느라 힘든 만큼 교육생들에 대한 기대도 올라갔다. ‘내가 이렇게 준비를 했는데 교육생들도 열심히 해야겠지?’라고 생각하면서.

임원 수업이 있던 첫날, 욕심을 내서 좀 어려운 논문을 발췌해 설명하고 숙제도 냈다. 팀장 수업에서는 그보다 조금 낮춰서, 하지만 역시 읽어와야 할 자료를 꽤 많이 나눠주고 매시간 책도 3-4권씩 소개해 주었다. 그런데 이상하게 교육생들이 공부를 해 오는 것 같지 않고 자꾸 힘들다고만 한다.

‘평소에 공부를 많이 안 해서 그런 거야. 운동도 3개월 동안 근육 안 보일 때도 해야 하듯, 공부도 이렇게 해야지. 조금만 더 참으면 돼.’

한 달이 조금 지난 후, 교육 담당자와 미팅을 하며 (매번 교육 후 한 두 시간 미팅을 했었다) 교육생들의 피드백을 들었다. “안 그래도 연말에 매출 목표 맞추느라 야근하고 난리인데 업무 중에 4시간을 빼서 교육을 하는 것부터가 무리다” “왜 사장님 후배가 와서 사장님처럼 우리한테 부담을 주느냐” “너무 공부하라고 하는게 많다” “왜 자꾸 대기업 이야기를 하느냐, 우리가 삼성이냐” 등등 나와 사장님에 대한 불만이 많다는 이야기를 듣고 놀랐다. 내가 자주 하는 고민이, ‘이 정도는 공부해야 하는데’라는 나의 욕심과 교육생들이 기대하는 ‘너무 힘들지 않은’ 학습과의 차이를 어느 정도로 조정해야 할 것인가인데 이번에는 내 욕심이 지나쳤구나 하는 생각이 들었다. 삼성 출신 사장님은 더 세게 푸쉬해 달라고 부탁하시고 그렇게 세게 안 하고 나름 힘조절을 했는데도 이렇게 힘들었나 싶기도 하고.

“알겠습니다. 너무 스트레스 받으면 교육이고 뭐고 안 들리니 일단 감싸안고 마음을 풀어드리도록 해 볼게요.”라고 하고 며칠 간 고민을 했다.

이럴 때 모른척 하고 스타일을 약간 바꿔서 힘들지 않게 진행할 수도 있지만, 나는 그 차이를 확실히 알 수 있도록 정공법으로 이야기를 하는 편이다. “사장님 후배인 제가 와서 일할 시간도 없는 여러분 엄청 쪼고 공부하라고 해서 힘드셨죠? 이런 이런 마음으로 저는 한 거고, 글로벌 회사, 대기업 이야기도 이런 측면에서 해 드린 것입니다. 이제부터는 스타일을 바꿀거에요. 대기업 이야기 하나도 안 합니다. 제가 전에 잘 했던 재수탱이 이야기 하나도 안 합니다. 하지만 우리가 잘 되려고 돈쓰고 고생해서 공부하는 것이니 좋은 마음으로 한 번 들어보세요.” 그랬더니 굳어 있던 교육생들의 표정이 재미있다는 표정으로 바뀌면서 훨씬 부드러워지는게 아닌가.

그 후부터 교육이 끝날 때까지 몇 주간은 점점 분위기도 좋아지고 참여도도 높아졌다. 모든 것이 마음 먹기 달렸다더니 역시 마음이 열리고 통하니 무슨 이야기를 해도 이제는 좋게 받아주고 공부하는 내용도 전달이 더 잘 되는 것 같았다.

끝나고 나서 여러 교육생들로부터 고맙다는 메일을 받았다. “이런 교육은 기대를 안 했는데 너무 많이 배웠다” “지나고 나서 소개해 준 책을 보니 정말 도움이 되더라, 가치를 새롭게 느끼고 한 권씩 보고 있다” 등등. ‘당시에 재미있었지만 남는게 없었다’는 교육보다 ‘그 당시엔 좀 힘들었어도 지나고 보니 정말 많이 배웠다’는 말이 훨씬 보람되고 의미 있는 평가가 아닐까.

처음엔 나도 저항했지만 몇 번의 시행착오를 거친 후 내가 이제 인정하게 된 것은, 나의 생각, 아이디어, 비전을 전달하고 상대방이 받아들이게(buy) 하려면 먼저 마음의 문을 열어야 하고 그러려면 상대의 편을 들어줘야 한다는 것이다.

Consultative selling (컨설팅하며 판매하기, 문제해결식 판매)

경제가 어려우니 모든 영역에서 영업도 어렵다. 영업보다는 고객이 알고 찾아와야 한다는 강의와 컨설팅도 고객을 만나지 않고 찾아오기만 바라면 점점 잊혀진다. 현직 담당자들의 고민을 생생히 이해하고 그 고민을 해결해 주면 그 과정에서 신기하게 여러 가지 일을 맡겨준다.

고객들은 우리가 팔고 싶어하는 제품에는 관심이 없고, 우리가 해결해 줄 ‘그들의 고민거리’에만 관심이 있다. 차 한잔 하자고 바쁜 고객을 불러내지 말고, 최근 한 일과 새로 쌓은 전문성, 고객의 문제를 해결해 줄 수 있는 자신감을 갖고 고객을 찾아가 고객이 관심 있어 할 만한 이해당사자들과 시장에 대해 이야기해 주면 귀를 기울여 잘 듣고 자신들의 고민을 이야기해 준다. 일을 받으러 간 게 아닌데 나는 알고 그들은 모르는 문제에 대해 최대한 명쾌하게 문제를 정의해 주고, 이렇게 접근하면 된다, 경쟁사[경쟁학교]는 이렇게 하고 있다고 비밀이 아닌 정도의 이야기를 해 주면 고객은 갑자기 관심을 많이 보이며, “우리도 그렇게 되게 해 줘요” 하신다. 내 비즈니스를 생각하고 영업하려 접근하면 이상하게도 눈치를 채고 발을 빼는데, 내 생각을 잊고 친구의 문제를 해결해 주려고 할 때처럼 대하면 반드시 일이 생긴다. 그래서 요즘은 세일즈맨들이 고객의 문제를 해결해 주는 컨설턴트가 되어야 한다고 하는 것이고, 이를 consultative selling (컨설팅하면서 판매하기, 문제해결식 판매)이라고 한다.

이런 일은 강의, 워크샵, 컨설팅뿐 아니라 다른 모든 업종에서도 일어난다. 40대 이상의 고객들을 주 대상으로 옷과 여러 용품을 판매하는 제이미파커스라는 회사 (나도 우수 고객이다)는 마케팅을 참 잘 하는데, ‘이런 옷이 새로 나왔으니 사세요. 얼마입니다’가 아니라 ‘나도 죽기 전에 청바지 한 번 입어보고 싶다’ 등의 신선한 카피로 40대 전에 청바지를 입어보지 못한 나 같은 사람들을 많이 잡았다. 여기 청바지는 품질은 좋지만 유명 상표가 붙어있지 않음에도 수 십 만 원짜리가 나오자마자 품절되곤 한다. 고객의 고민(젊어 보이는 옷을 입고 싶다)을 잘 헤아린 마케팅과 영업이다. 바지만 판매하다가 재킷, 셔츠, 벨트, 신발, 시계, 이제는 건강식품까지 판다. 파는 건 똑같은데 40대 이상 아저씨들의 마음을 헤아리고 문제를 해결해 주니 비싸도 아저씨들이 많이 산다. 회사는 계속 성장하고 있다.

혁신은 왜 어려운가

지난 10개월 동안 많은 사람들이 고생해서 만든 모바일 서비스를 오픈한다. 오픈일 사람들이 얼마나 들어올지 조마조마하다가 얼마간의 사람들이 들어온 것을 보고 다행스러워하며 기록해 놓고 주간 보고에 올리기 시작한다. 첫 주부터 잘 되면 기분 좋지만 그렇지 않더라도 첫 주니까 하고 넘어간다. 다음 주는 첫 주보다도 못한 숫자가 들어온다. 덜컥 겁이 난다. 뭐가 문제지? 그 다음 주에 더 줄어들면 뻔한 결과인데. (디지털 시대에는 모바일 앱의 성공을 몇 주만 지켜봐도 성공여부를 예측할 수 있다) 누적 회원 수는 얼마, 그 중 액티브(active, 앱 설치만 한 사람이 아닌 활동하는) 사용자는 얼마라는 수치를 발표한다. 그리고 그 증가세도 발표한다. 누가 봐도 증가 수는 줄어들고 있다. 이제 앱을 다운받으면 상품을 주는 프로모션을 할 것인가, 200원씩 주면 회원 가입을 한 명 시켜줄 수 있다는 마케팅 업체를 고용할 것인지 고민이 되기 시작한다. 적어도 10만명은 가입을 시켜야 창피하지 않을 것 같으니 1천만원을 들여 5만명 이벤트를 하기로 한다. 10만명을 달성한다. 이벤트 후 증가세는 또 10분의 1로 눈에 띄게 줄어든다. 두 달이 지난다. 대박 소식만을 기다리던 고위 임원들도 이제 다른 이슈에 더 관심을 빼앗겨 우리 앱에는 별 관심이 없다. 주간보고에서 서서히 작은 비중으로 내려가다가 어느 날, 주간 보고에서 슬그머니 빠진다. 이렇게 몇 개월 지나다가 어느 날 누군가가 이야기한다. “우리 회사 관리해야 할 채널이 너무 많던데 다 조사해 볼까?” 조사 결과가 나온 후 “그 서비스 아직도 하고 있어? 몇 명 쓰지도 않는 서비스, 고객들에게 미안하다고 공지 올리고 내려!” 그 동안 열심히 쓰고 주위에 홍보해 주었던 매니아 사용자들이 실망하고 떠나간다. 그 다음 서비스를 더 잘 만들어도 사용자들은 자신들이 또 실망하게 될까 봐 거들떠도 안 본다.

이렇게 슬그머니, 혹은 공식적으로 서비스가 내려간다. 네이버, 구글에서도 이러한 일이 일어나는데 전문 디지털 기업이 아닌 대부분의 회사에서는 늘 일어나는 당연한 수순이다. 투자는 하는데 결과가 없다. 그 다음 디지털에서 뭘 해 보겠다고 기안을 올리면 “그 전의 서비스 어떻게 되었지?”라며 승인을 안 해 준다. 고객은 디지털에 다 모여있는데 디지털 프로젝트를 못하게 하니 손님이 오지 않는 줄 알면서도 돈 많이 드는 오프라인 점포를 유지하고 디지털 프로젝트보다 더 투자수익률이 안 나오는 오프라인 비즈니스에 올인한다. 비즈니스가 망해간다. 기안을 올리면 거절 당하고 거절 당하고 하던 실무자들끼리 이야기한다. “우리 회사에서는 아무것도 할 수가 없어.” 예전이 좋았지 라며 신나는 일을 찾아 다른 회사에서는 어떤 프로젝트를 하는지, 거기로 가야 하는 건 아닌지 삼삼오오 모여 이야기하는 직원들도 나오고, “뭐 하러 거절당할 일을 벌여. 나처럼 가만히 있어. 월급 따박따박 잘 나오고 힘들지도 않고 좋은데 왜 쓸데없는 짓을 해.”라며 아무 것도 안 하고 누가 하려 해도 협조 안 하는 사람들이 늘어간다. 이런 사람들이 롤모델이 되어 청운의 꿈을 품고 새로 입사한 신입사원, 경력사원들이 뜻을 펼쳐보려 하다가 금방 조직에 물들어 포기한다. 혁신이란 말의 뜻은 알지만 우리 조직과는 별로 관계 없는 말이 된다.

프로젝트를 승인할 때는 왜 하는지, 어떤 기준으로 승인을 하는지도 알려주자. ‘위분들’의 눈치만 보면서 그들의 개인적인 성향 때문에 프로젝트가 되기도 하고 안 되기도 한다고 생각하게 하지 말고 100%는 아니라도 최대한 명확하게 우리 회사는 이런 가치(비즈니스적인 이익 포함)를 추구한다, 이 프로젝트는 이런 가치에 맞으므로 이렇게 승인하고 지원한다 라는 걸 알게 해야 사람들이 회사의 방향성에 맞게 고민하고 서로 시간낭비를 하지 않는다. 승인했으면 하다가 실패하더라도 왜 실패했는지 학습을 했으면 그 과정과 결과를 조직 내에 공유해서 다 같이 시행착오를 하지 않게 하자. 실패한 사람을 조직에서 죽이면 (비유적 표현) 아무도 실수를 인정하지 않고 서로 죽지 않기 위해 손가락질한다. 그 사람 죽이고 새로운 사람 세워봤자 또 시행착오하고 계속 죽어나가기만 하고 그 동료들은 ‘우리 회사에서는 성공을 못해’라는 이상한 믿음만을 갖게 된다. 시행착오를 했지만 명확히 배웠으면 그 사람에게 다시 실수하지 않고 크게 성공할 기회를 주자. 대신 일을 할 때 대강 하지 않고 치열하게 고민하도록 계속 묻고 같이 고민하고 실험하고 검증하고 조직의 지식으로 쌓아 공유하자.

압박면접에 대처하는 방법

‘압박’이란 단어는 불편하다. 강자인 면접관으로 들어가서 약자인 학생들을 놀려 먹고 대답하기 힘든 질문을 하면서 땀을 뻘뻘 흘리게 하는 면접관은 내 주위에선 본 적이 없다. 하지만 가끔 학생들이 어디까지 버틸까? 들어와서 좀 힘들어도 그만 두지 않고 극복하는 노력을 할까?라는 것이 궁금해 약간 어려운 문제를 심각한 얼굴로 낼 때가 있다.

대부분의 면접관이 기대하는 것은, 회사에서 선배나 조직장이 다른 일로 기분이 상하거나 상태가 안 좋아 좀 짜증을 부리고 혼내더라도 의연하게 이겨내고 다시 잘 해 보려고 하는 후배의 모습이다. 그래서 자신들이 갑인 마지막 자리인 면접에서 (갑을 비유가 우습지만 일단 회사에 들어오면 요즘은 윗사람이 반드시 갑은 아니다) 맷집 테스트를 하는 것이다. “이럴 때는 어떻게 할 거에요? 그런 이런 면을 해결 못하잖아요? 이럴 때는 어떻게 할 거에요?”

상대가 압박면접 (혹은 맷집 면접)을 한다고 느끼면 그들이 기대하는 모습을 보여줘라. 개인적인 공격이 아니고 스트레스를 받는 상황을 연기하는 것이니, 의연하게 자기 뜻을 주장하라. 그건 아닌 것 같다고 도전하면 헤매는 모습을 보여주지 말고 (쉽지 않다. 그래서 연습이 필요하다) 다시 한 번 의연하게, “팀장님 말씀이 맞습니다. 그럴 때는 그렇게 될 수 있지만 대부분의 경우에는 이런 이런 이유로 여전히 제 생각이 맞다고 저는 생각합니다.”라고 말하자. 면접관인 미래의 팀장님은 흐뭇하게 웃으며 ‘제법인걸’이라고 생각하고 다음 면접으로 넘겨줄 것이다.

회사에는 얼마나 충성해야 할까?

예전엔 가족을 버리고 회사에 충성해야 성공한다고 가르쳤다. 이제 회사에서도 개개인을 책임질 수 없어 그렇게까지는 이야기하지 않는 것 같다. 겉으로만 “예, 예” 하면 뭐하겠는가.

조직원들의 충성심과 헌신을 기대하는 리더분들이여, 이렇게 말씀해 보시라.

“충성해, 회사가 보상할 거야.”

조직원들이 이렇게 이야기할 것이다.

“무슨 보상이요? 누가 그렇게 보상 받고 잘 되었는데요?”

할 말이 없다. 그 누군가가 생각나지 않는다.

이제 사람들 스스로가 동기 부여되어 열심히 하게 할 방법이 있다. 이제 현실을 인정하고 이렇게 말씀해 보시라.

“가족 버리고 회사에 충성하라고 안 하겠다. 네 자신과 가족을 위해, 네 커리어를 위해 회사 돈으로 열심히 배우고 시도해라. 이기적인 마음으로 해도 좋지만 드러내지는 말고, 너 혼자만 좋아질 방안 말고 너 자신과 회사에 둘 다 도움되게만 해 줘라. 평생 나를 위해 일 안 해도 좋다. 대신 있는 동안은 내가 너한테 제일 많이 투자하고 널 힘들게 가르쳐서 선수로 만들 테니 같이 있는 3년 동안은 너와 나, 조직을 위해 최선을 다해줘라. 마켓에서 선수가 되면 내가 추천서 써줘서 가고 싶은데 보내줄게. 그때 나랑 또 하고 싶으면 하고 가고 싶으면 가는 거다.”

훨씬 현실감 있지 않은가? 사람들이 믿지 않을 말 대신, 그들의 마음 속 이야기를 대변해서 먼저 해 보자.

설득할 때는 꿈과 공포를 팔아라

네이버 금융 서비스를 담당하던 시절, 미국 인터넷 금융 서비스를 한참 벤치마킹하다가 우리 나라에서는 잘 안 되는데 미국에서는 잘 되던 “계좌통합 (account aggregation)”이란 서비스에 대해 알게 되었다. 은행, 증권, 보험, 카드 등 거래하는 많은 금융회사의 계좌를 한 곳에서 확인하고 관리할 수 있는 서비스가 우리 나라에도 있으면 좋겠다 생각을 하고 임원분과 회장님께 보고하고 ‘네이버 통합계좌조회 서비스’를 준비하게 되었다. 회장님은 승인해 주시며 사람들이 많이 쓰는 금융회사와 엮어야 의미가 있으니 30개 메이저 금융회사와 제휴해야 한다고 숙제를 주셨다.

요즘과 달리 그 당시엔 금융회사들이 온라인 비즈니스에 대해 경험이 많지 않던 시절이라, 네이버가 비즈니스에 도움이 될지 생각을 하지 못하고, “네이버가 같이 하자는데 같이 해야 해?”라고 이야기하던 시절이었다. 1등부터 5등까지의 회사를 목표로 하고 연락해서 만날 수 있는 회사를 찾아서 매일 회사가 있는 분당과 금융회사들이 있는 여의도나 광화문으로 왔다 갔다 했다. 지방에 있는 주요 은행들과의 제휴를 위해 부산, 대구, 광주 등에도 출장을 갔다.

보수적인 문화의 금융회사들은 신기하게도 비슷한 반응을 보였다. “네이버와 왜 해야 합니까? 다들 하면 우리도 해야지요. 지금은 글쎄요. 잘 모르겠네요.” 지금 제휴를 하시면 이런 혜택을 드립니다 라며 5천만원짜리 광고도 무료로 몇 달 해 드리고 등등 파트너로 참여시키기 위해 회사 내 여러 부서에서 얻어낸 떡을 가지고 갔다. 아무리 떡을 드리겠다고 해도 관심이 없다.

‘이번에 설득이 안 되면 다시 오기도 힘든데 어째야 하나, 누가 하나 먼저 해 줘야 나머지도 따라올 텐데.’하다가 어느 날 한 파트너께서 ‘이거 하면 우리가 큰 리스크(위험)을 먼저 져야 합니다.’라는 반응에 이렇게 이야기했다. ‘팀장님, 이거 제휴하시면 리스크고 안 하시면 리스크 아닙니까? 저희는 다니면서 다른 회사들 다 꼬시고 제휴하면 신문에 낼 텐데 그 회사들이 작정하고 다 같이 안 하면 모르겠지만 그 중 누군가는 할 거고, 또 누군가가 따라 할 텐데, 나중에 경쟁사들 다 하고 나서 팀장님 회사만 안 되어 있으면 신문에 난 다음에 어떻게 하실 겁니까? 그 때 임원 분이 오셔서 김 팀장은 뭐하고 있었어? 하시면 뭐라고 하실 겁니까? 그게 팀장님한테 제일 큰 리스크 아닙니까?”

“어휴..”하면서 몇 초 생각을 하던 금융회사 팀장님, “합시다.” 이렇게 해서 1년 반 동안 금융회사들과 금융감독원을 설득해 30개 주요 금융기관이 참여한 네이버 통합계좌조회가 탄생했다. 국내에서 최초로 선보인 편리한 서비스는 대다수 국민들이 사용하지는 않았지만 매니아 사용자층이 형성된 의미 있는 서비스였다.

오랫동안 많은 파트너와 고객, 위 아래 옆 동료들과 일하며 설득을 해야 하는 상황에서 배운 것은, 기본적으로 설득은 객관적인 사실도 중요하지만, 눈에 보이지 않는 ‘상대방이 좋아지는 꿈을 꾸고 비전을 갖게 하는 것’이 가장 유효하다는 것이다. 하지만 때로는 그 반대로 ‘여기에 동참하지 않으면 큰 손해를 볼지 모른다는 끔찍한 생각을 갖게 하는 것’도 꽤나 효과적인 설득 방법이었다.

TED 연사들의 코치가 해 준 훌륭한 프레젠테이션에 대한 조언

비즈니스 프레젠테이션에 대해 오랫동안 관심을 가지고 배우고 가르치면서, 원칙은 단순한데 잘 하기는 참 어렵다는 생각을 자주 한다. TED 연사들의 코치가 프레젠테이션을 잘 하는 방법에 대해 해 준 말을 소개한다.

“먼저 스토리를 잘 짜야 하는데, 너무 많은 내용을 담으려 하면 중요한 디테일을 커버하지 못해 재미없고 추상적인 내용이 되고, 너무 많이 설명해서 청중이 스스로 해석할 기회를 주지 않는 것도 피해야 한다. 또 사람들은 일반적으로 조직에 대한 이야기는 재미없어하고 아이디어나 스토리에 흥미를 느끼니, 자기가 속한 회사에 대해 이야기하지 말고 해결하려고 하는 문제에 대한 이야기를 하는 것이 좋다.”

스피치나 프레젠테이션을 할 때 내용을 어디까지 외워야 할지 고민이 많이 되는데 완벽히 다 외울 수 있으면 가장 좋겠지만 잊어버리거나 외운 티가 날까 봐 걱정이 되고, 중요 아이디어만 생각해 놓고 말을 하자니 중요한 할 말을 빠뜨리기도 하고 준비한 만큼 못해서 질도 떨어지는 것 같아 걱정이 된다. “내용을 잘 전달하는 방법에는 세 가지가 있는데, 1) 원고/프롬프트를 보고 읽거나, 2) 아웃라인을 불릿포인트로 잡아놓고 이야기하거나, 3) 완전히 다 외워버리는 방법이 있는데 보고 읽는 것은 ‘저 사람 읽네’ 라고 생각하는 청중이 떠나버리게 되니 해서는 안 되고 할 수 없이 읽어야 하더라도 가끔 눈을 맞춰야 한다. ‘외우면 안 된다’는 말이 있는데, 놀랍게도, 그 동안 TED에서 가장 인기 있었고 최고의 연설로 뽑힌 것들은 완벽하게 외우고 연습하고 리허설된 것들이며, 엄청난 양의 시간과 노력을 들여 연습하고 청중들 앞에서도 수십번 리허설을 한 후에 나온 것들이다. 모든 연설이 이만큼의 노력을 들일 가치가 있는 것도 아닌데, 시간도 충분하지 않으면 중간 단계, 즉 중요 아이디어를 노트에 적어놓고 보면서 이야기를 하되 중간 중간에 연결되는 부분을 어떻게 부드럽게 할지에 주의해야 한다.”

멀티미디어 자료를 활용하는 것에 대해서도 이야기를 하는데, “슬라이드에 할 말을 많이 적어놓고 읽는 것은 쉽긴 하지만 지루하고 짜증스러우니 대화하듯 말하되 이야기에 꼭 필요한 것만 가끔 화면에 보여주면 된다. 또한 무슨 내용에 대해 말할지를 (서론을) 아주 길게 이야기하거나, 자기가 얼마나 중요한 사람이라는 것을 은근슬쩍 이야기하거나, 책을 자꾸 인용하거나, 똑똑해 보이기 위해 설명도 안 해 주고 기술적인 전문용어를 많이 쓰거나, 자기가 속한 조직의 역사나 업적에 대해 길게 이야기하면 프레젠테이션을 망치게 된다.”

프레젠테이션을 하면 할 수록 더 느끼게 되는 것은, 현란한 전달 스킬보다 스토리가 훨씬 중요하며 청중들은 ‘좋은 이야기’보다는 ‘진솔한 이야기’에 훨씬 더 가치를 느끼며, 이야기를 하는 사람이 전달하고 싶은 메시지보다 ‘고객’인 청중이 들으면 좋을 이야기에 훨씬 더 많이 신경써야 좋은 결과가 나온다는 것이다.

내 커리어에 큰 도움을 준 커뮤니케이션과 리더십을 배우게 된 계기

어느 날, 부장님이 오셔서 물으신다.

“문병용 씨, 영어 공부 하는데가 있는데 같이 안 가볼래?”

“예, 다음에 같이 가시죠.”

몇 주에 한 번씩 부장님이 물어보시고 내가 다음에 가자는 이야기를 한지 2-3번이 지났다. 그 당시 영어공부라는게 학원 가는 것 아니면 카페에 외국인과 앉아 프리토킹하는 수준이라 아시는 외국인들이 있나보다 정도로 생각했었다. 그러다가 어느날 한 번 가 보기로 하고 부장님을 따라나섰다.

장소는 종로 2가 국세청 빌딩, 지금은 삼성증권이 있는 높은 건물이다.

빌딩 안으로 들어가 엘리베이터를 타고 한참 올라갔는데 내려서 보니 좀 으리으리한 비즈니스 센터가 있는 층이다. 들어갔는데 근사한 조명에 긴 원목 테이블에 의자가 쫙 놓여 있고 외국인들과 우리 나라 분들이 앉아있다. 다들 잘 차려입은 정장에 얼굴도 한 자리씩 하는 분들 같다. 책상에는 빽빽한 영어로 뭐라고 써 있는 종이가 한 장씩 놓여있다.

“부장님, 여기 뭐하는 데에요?”

“응, 있다가 자기 소개하라고 하면 30초 정도 이름, 하는 일, 어떻게  여기를  알고 왔는지를 이야기하면 돼. 그리고 구경해 봐.”

“예.”

저녁 7시 반이 되자 부장님이 앞에 나가서 사람들에게 인사를 하신다. “Ladies and gentlemen, welcome to Seoul Toastmasters.” 유창한 영어를 하시는 우리 부장님이 아주 멋지다.

“오늘 오신 분들, 어떻게 오셨는지 간단하게 자기 소개를 하도록 하겠습니다.”

나도 영어 꽤 한다고 하고 살아왔는데, 사람들 행색을 보아하니 다들 한 자리씩 하는 분들인 것 같아 주눅이 들어 어버버 하면서 겨우 자기소개를 했다. ‘영어 좀 한다더니 이 정도였어?’라고 생각하셨을까봐 창피했다. 나머지 1시간 반 정도는 미팅을 어떻게 하는지 구경하면서 유심히 살펴봤다. 빽빽하게 적힌 것은 그날의 미팅 진행 순서, 20명 정도의 사람들이 그 미팅에서 역할을 나누어 맡고 나와서 뭘 하고 들어가고 다음 사람이 나오고 들어가고, 그 모든 걸 다시 나눠 맡아서 서로 평가해 주고 피드백 해 주는, 선생님이 가르치고 학생들이 배우는 학원 스타일이 아닌, 서로가 서로를 도와주며 배우는 시스템이다. ‘야, 이렇게 훌륭한 모임이 있구나.’

“어땠어?” 끝나고 나서 부장님이 물으신다

“너무 좋은데요.” “저는 카페에서 외국인 몇 명하고 이야기하는 자리인 줄 알았는데 너무 프로페셔널한데요?”

“그렇지? 여기 진짜 좋은 모임이야. 이제 여기 나랑 같이 다니자고.”

매주 부장님 차를 얻어타고 모임에 나가면서 조직에서 리더로서 갖춰야 할 커뮤니케이션과 리더십에 대한 많은 것을 배운 Toastmasters와의 인연은 이렇게 시작되었다.

고객을 리드하는 법

마이크로소프트에서 마케팅 매니저로 일하던 시절, 상무님께서는 마케팅 매니저도 고객을 만나 이야기를 들어봐야 좋은 마케팅을 할 수 있다며 나가서 새로 나온 오피스 2007을 팔아보라고 하셨다. 그것도 12월 한 달 동안 50개 파트너사의 영업사원들을 이끌고 200개가 넘는 고객사를 방문해서.

모든 고객사를 직접 다 방문할 시간은 없었으므로 주요 고객부터 파트너사와 함께 방문하여 프레젠테이션을 하고 데모를 보여드렸다. 파트너사 영업사원이 프레젠테이션을 하기도, 내가 직접 하기도 했는데 하면서 느낀 점을 영업 일지에 적어 모든 파트너사 직원들과 내부 동료들, 보스들께도 공유해 드렸다.

세일즈에서 중요한 건 제품의 ‘기능’이 아니라 ‘혜택‘이라는 이야기는 잘 알려져 있는데, 고객의 반응을 보며 이 말이 어떤 의미인지 확실히 알 수 있었다. 예를 들어, 엑셀 2003 버전은 한 파일에 6만 라인까지만 데이터를 저장할 수 있었는데, 2007 버전부터는 100만 라인까지 사용할 수 있게 발전했고 이 기능을 핵심 가치로 설명하는 상황이었다.

같이 나간 영업사원은 “고객님, 새로운 엑셀을 사시면 훨씬 많은 데이터를 처리하실 수 있습니다. 이제 6만 라인이 아니라 100만 라인까지 지원하거든요.”라고 말했다. 고객의 얼굴을 살피니 ‘와, 정말? 대단하다. 정말 좋아졌네.’라는 표정은 없었다. 그럴 수 밖에 없는 것이, 대부분의 고객이 다루는 엑셀 파일은 6만 라인, 6천 라인도 아닌, 600줄 아니면 60줄 짜리 파일 아닌가. 난 60줄짜리를 많이 쓰기 때문에 6만도 필요 없어.’라는 고객에게 우리가 대단하다고 느끼는 100만 라인 이야기는 아무 느낌도 주지 못하는 의미 없는 자랑이었다.

이렇게 이야기했다. “고객님, 100만 라인이 어떤 의미냐면요, 그 동안 고객 데이터를 엑셀로 다운받아서 처리하실 때 데이터가 많아서 6만 라인씩 파일 수십 개로 잘라서 처리를 하다가 데이터를 수정해야 하면 그 파일들을 다 열어서 하나씩 수정하고 저장하던 일을 이제 안 해도 된다는 뜻입니다.”

“오, 그런 뜻이군요.”

또 다른 고객사의 사장님은 말씀하셨다. “다 좋은데 새 오피스를 사려면 2억은 들 텐데 너무 비쌉니다.”

내가 말했다. “사장님, 물론 2억은 큰 돈입니다. 하지만 지금 버전의 파워포인트로 고객에게 보여드릴 제안서 만드실 때 디자이너 고용해서 하시잖아요? 조직도나 차트 예쁘게 그리려면 줄 맞추고 하느라고 몇 시간씩 걸립니다. 이번 버전에 새로 나온 스마트아트라는 기능을 쓰면 아마추어가 5분 안에 조직도나 차트를 멋지게 그릴 수 있습니다. 이런 식으로 내부에서 해결이 안 되어 고용하셨던 분들 인건비를 계산해 보면 아마 6개월까지는 손해라도 그 다음부터는 이걸 사서 직원들께서 직접 만드시는게 이익일 겁니다.”

사장님은 계산을 하시는듯 잠시 생각에 잠겼다. “그렇군요. 다음 주에 견적을 좀 보여주세요.”

고객은 우리 제품의 기능이 뭔지, 뭐가 그리 대단한지 관심이 없다. 고객은 자신의 문제에만 관심이 있으며 그 문제를 자기 문제라고 생각하고 고민하고 해결해 주려 하는 영업사원, 파트너에게만 관심을 보인다. 프레젠테이션에서 고객인 청중이 중요하듯, 모든 비즈니스에서는 공급자인 내 입장이 아니라 수요자인 고객의 입장에서 뭘 원하는지, 뭘 두려워하는지를 생각해 보고 제안해야 한다. 고객도 우리가 리드해야 한다.

눈길도 안 주던 가장 어려웠던 청중

11년 전, 증권회사에서 금융상품을 만드는 일을 할 때였다. 전국 150여개 지점에서 일하는 동료들을 순차적으로 회사 연수원에 불러 여러 가지 교육을 받게 했는데 이들을 가르칠 사내강사를 선발했다. 나도 뽑혀 가르치는 방법을 배우고 교육을 하러 갔다. 연수원에 모인 20대의 젊은 동료직원들은 수업 태도도 좋고 사내강사인 동료들을 선생님 모시듯 깍듯하게 대해 즐거운 경험을 하고 있었는데 어느날 아주 힘든 청중을 가르치게 될 거라는 이야기를 들었다.

이 분들은 10년 전에 주식영업 (고객이 주식을 사고 팔게 조언해서 수수료를 버는 영업)을 ​잘 해 회사를 먹여살리던 역전의 용사들이었지만 최근 실적이 부진해 회사에서 떠나보낼까를 고민하다가 마지막 기회로 교육 프로그램에 포함시킨 분들이었다. 회사에 돈 많이 벌어다주며 대접받다가 부진자 교육에 불려오니 자존심이 많이 상한 이 분들을 만나고 온 동료 사내강사들은 한결같이 혀를 내둘렀다. “전혀 들을 생각도 안 하고 아예 신문을 펴 놓고 눈도 안 마주쳐요. 수업 분위기는 커녕 몇 시간 동안 벽에다 이야기하다 왔다니까요.” “이 수업 들으면 뭐가 달라지냐는 거에요.” “다시는 가고 싶지 않아요.” 갔다 온 사람들마다 이런 이야기를 하니 슬슬 걱정이 되기 시작했다.

내가 맡은 수업은 새로운 금융상품 영업을 위한 ‘재정설계’ (personal financial planning, 재무설계라고도 한다) 방법. ​고객 가정의 재무상태를 파악하고 언제쯤 어느 곳에 쓸 자금을 어떻게 준비하는지 적절한 재테크 방법을 제안해 주는 컨설팅 방법이었다. 가기 전날 아무리 생각해도 이 분들이 내 강의를 제대로 들을 것 같지 않았다. 어떻게 할까를 고민고민하다가 이걸 왜 배워야 하는지 모르는 청중에게 재정설계 방법을 몇 시간 가르치는 것보다는, 교육 잘 받고 노력하면 회사에서 다시 기회를 얻을 수 있을 거라는 희망을 주는게 더 중요하다는 생각을 하게 되었다. 이미 밤이 되어 몇 시간 남지도 않았지만 아마존(Amazon)에 들어가 PB(Private Banker), FC (Financial Consultant) 커리어에 대한 전자책 (E-Book)을 사서 읽었다. 책이 두껍지도 않았고 다급하니 영어인데도 눈에 팍팍 들어와 필요한 내용을 2-3시간 안에 알아냈다. 새벽까지 자료를 만들고 교육장에 도착했다.

듣던 대로 인사를 해도 아무도 쳐다보지 않는다. 정장을 입고 깔끔하게 다니시던 분들이 동네 아저씨 차림으로 다들 너무 편하게 입고 오셔서 신문을 완전히 펴서 사각사각 념겨가며 읽고 있다. 늘 그렇지만 ‘왜 내가 네 이야기를 들어야 하냐?’라는 질문에 대한 답으로 이야기를 시작했다. “안녕하세요, 오늘 오신 여러분들은 저보다 10살은 많은 형님들입니다. 저보다 증권회사 경력도 훨씬 많으시고, 영업 잘 하시던 분들인데 제가 형님들한테 무슨 영업 스킬을 가르치겠습니까. 하지만 지금 걱정하시는 미래에 대한 불안감을 좀 덜 수 있는, 새로운 금융 커리어에 대해서는 제가 공부를 해서 좀 더 알고 있으니 그걸 소개해 드리겠습니다.”

정말 놀랍게도 ‘난 상관없어’ 하던 아저씨들이 신문을 일제히 덮고 나를 쳐다보는게 아닌가. ‘이제 됐다.’ 나는 형님들과 connect되었다. 주어진 4시간 중 3시간 동안, 뭘 공부하고 준비하면 은행에서, 보험에서, 증권에서 재무 컨설팅을 하면서 새로운 일을 할 수 있게 되는지를 알려드리고 나머지 1시간 동안만 원래 하기로 했던 주제에 대해 이야기했다. 4시간 내내 정말 집중해서 잘 들었던 그분들은 오전 수업이 끝나고 점심식사를 하는 식당에서 만난 내게 이렇게 말했다. “잘 들었습니다, 선생님.” ‘선생님이라니. 회사 후배인데.’ 가슴이 뭉클하고 내가 참 의미있는 일을 했구나 라는 뿌듯한 마음이 들었다. 정말 가장 어려웠던 청중이었는데.

교육 후 모두가 ​회사에 남지는 못했지만 반 정도의 분들이 다시 영업 전선으로 돌아가 일하게 되었고 이 중 10%는 영업을 잘 하는 사람들이 되었다고 한다. 이 잊지 못할 경험을 한 후, 난 교안에 없어도 내 청중들이 듣고 싶어할 것이라 생각되는 이야기를 내 스타일대로, 내가 원하는 만큼 해준다. 내가 지겨우니 매번 다르게.