회원이 되려 찾아온 고객이 그냥 떠나는 이유

반가운 지인으로부터 카톡 문자가 왔다. “바쁘신데 죄송하지만~ 저희 회사에서 이번에 신규 앱을 출시하게 되어 지인 분들께 설치를 부탁드립니다. 이 앱을 설치하시면 추첨을 통해 OO커피를 한잔씩 드립니다. (중략) 추천인 사번을 꼭 입력해 주십시오. 12345입니다.” 이런 문자다. 금융회사가 앱을 출시한 후 프로모션을 통해 임직원들의 지인들에게 보내는 메시지이다.

옛날 신용 카드나 새로운 금융 상품이 나왔을 때 임직원 프로모션을 걸어 한 명당 몇 개씩 가입시켜와라라는 방식을 많이 썼었는데. ‘아직도, 디지털 세상에서도 이렇게 임직원들에게 강매하듯 프로모션을 해서 실적을 올리는구나’라는 생각이 든다. 마케팅 부서의 한 임원이 “임직원 프로모션 한 번 돌려”라고 말하고 그게 전 임직원들에게 전달이 된 게 아닐까. 상세히 알 수는 없지만 지인과 친한 사이이니 이 정도 수고야 뭐 별 거 있겠나 싶어 “알겠습니다. 설치할게요.”라고 답변하고 들어간다.

카톡 메시지에 같이 들어있는 링크를 누르니 설치 페이지로 이동한다. 설치는 쉽다. 설치 후 회원가입 화면에 들어왔다. 아이디와 비밀번호를 설정하는 화면이다. 검은색으로 써 있어도 잘 보일까 말까 한 작은 화면인데 메시지가 회색이다. (나는 아직도 손에 쏙 들어오는 아이폰 5를 쓴다) 눈을 찌푸리고 자세히 봐야 보인다. 겨우 입력을 하고 아래 비밀번호 설정을 하려는데 아니, 글자가 안 보인다. 키보드가 ****로 표시되는 비밀번호 입력칸을 가리고 있다. 입력할 때 잠깐 보여주는 알파벳도 없다. ‘뭐야 이거. 맞게 치고 있는지 알 수가 없잖아. 잘못되면 다시 쳐야 하는데’라는 생각을 하면서 참고 입력을 한다. 겨우 입력을 했다. 확인을 누르니 입력한 글자수가 보인다. ‘아, 한 자 더 쳤다’ 다시 입력을 하려 하니 키보드가 한 칸 내려가 있다. 화면을 손가락으로 밀어 키보드가 다 나오게 겨우 맞췄다. 입력을 다시 하는데 보니, 기존 키보드와 한 칸씩 다르게 (SDF가 있지 않고 WER 아래 있지 않고 ERT 아래 있다) 입력 실수를 유발한다. 완전 짜증이 나는데 또 참고 확인을 누른다. 마지막 화면, 추천인의 사번을 입력하라고 한다. ‘어? 사번이 뭐였지? 5자였던 것 같은데.’ 아까 문자로 받지 않고 카톡으로 받은 기억이 난다. 카톡으로 다시 들어가려 하니 입력 화면이다. 불안한 마음을 가지고 할 수 없이 맨 위 왼쪽 화살표 (<-)를 눌렀다. 아까 그 메시지가 보인다. 사번은 알았는데 아까 그 화면은? 다시 처음부터 가입해야 한다. 이제 정말 욕이 나왔다. “이런 OO들. 이따위로 서비스를 만들고 지인들한테 가입을 하라고 하다니!”

처음 알려준 지인의 부탁으로 회원가입을 하려 했는데 서버 에러를 포함해 세 번을 하다 화만 나고 포기했다. “안해!” 화난 상태로 지인에게, “이거 누가 만든 거에요? 테스트도 안 해 보고 이런 걸 해 보라고 하다니 다른 사람들은 짜증 안 내던가요?” 지인이 미안해하며, “죄송해요. 다들 짜증내세요.” 일단 그날은 다시 하지 않고 잊어버리고 있다가 2주 후 그 회사의 다른 지인이 똑 같은 카톡 문자를 보내 부탁해왔다. 몇 번 해 본 경험이 있으니 이번엔 사번을 복사해 놓고 시작했다. 2주가 지났는데도 여전히 회색 글자, 키보드 문제가 고쳐지지 않고 그대로 있다. 겨우 겨우 어렵게 입력하고 회원가입을 마쳤다. 지인에게 회원가입도 이렇게 어려운데 서비스가 어떻게 잘 되겠냐고 꼭 고객 경험을 다시 살펴보시라고 전해달라고 했다. 물론 전달은 안 되었을 것이다.

이게 우리 나라에서 가장 잘 나가는 은행 중 한 군데의 수준이다. 이 회사의 고위 임원은 금융 혁신을 외치는데 실제 고객이 만나는 앱을 만드는 조직은 사람들이 여전히 많이 쓰는 화면 작은 아이폰 5에서 회원 가입 기능을 만들고 나서 테스트도 제대로 안 해 본 것 같다. 이래서는 성공할리가 없다.

부탁한 지인 때문에 불편을 감수하고 바쁜 시간을 내서 자사의 회원이 되겠다고 들어온 잠재고객에게 이런 짜증스런 경험을 주어 그들이 떠나가게 해서는 절대 안 된다. 그들은 그 회사가 만든 다른 서비스도 신뢰하지 않을 것이기 때문이다. 이제 고객의 시간과 관심은 웬만한 돈으로는 살 수 없다. 진정으로 고객을 신경 쓰는 마음과 이런 고민까지 했나 싶은 감동스런 고객 경험만이 살 길이다.

빅데이터, 무엇이 중요한가?

빅데이터, 빅데이터 이 단어도 너무 많이 들으니 이제는 별 느낌이 없을 정도다. 빅데이터는 왜 이렇게 인기가 많아졌는가? 우리가 언제부터 이렇게 데이터에 관심이 많았는가? 아마 대부분의 사람들은 신문이나 방송에서 중요하다고 하니까, 그리고 나 말고 다른 사람들은 어떤 것들에 관심이 많나 궁금해 하다가 TV에서 지난 한 주 동안 가장 인기있었던 키워드 등의 데이터를 보여주니 신기하다 싶어서 관심을 갖게 된 것이라 생각한다. 그런데 왜 요즘 회사들마다 빅데이터에 이렇게 관심이 많을까?

경영자이건 실무자이건 일을 할 때 이렇게 할지 저렇게 할지 결정해야 할 때 감이나 경험에 의존하던 것을 이제는 데이터, 특히 고객의 행동과 관련된 데이터를 검증해 보고 결정을 내릴 수 있게 되었다는 것이 빅데이터의 가장 중요한 의미이다. 고객이 디지털 채널에서 어떤 상품을 검색하고 비교하고 구매하고 반품했는지 데이터를 모아 고객이 뭘 좋아하는지, 어떤 상품을 언제 주로 사는지, 보긴 하는데 사진 않는건지 등을 실제 고객의 디지털 흔적을 통해 분석하고 미래의 행동을 예측해 제안하려 하는 것이다. 내 경험으로는 미국 아마존이 이걸 제일 잘 한다.

8년 전, 네이버 가계부를 만들 때 사용자가 작성하거나 카드 사용 내역을 업로드했을 때 모이는 수많은 고객 지출 데이터를 분석해 고객들이 앞으로 필요로 할 것을 다 제안하자는 아이디어를 회장님께 제안해서 승인을 받았고, 그 후에는 금융 외의 업종에서도 우리가 제일 많이 가지고 알고 있는 디지털 흔적을 분석해 그 데이터에서 나온 의미 있는 통찰을 고객에 대해 알고 싶어하는 그 업종 기업들에게도 판매하자는 비전도 제안했다.

요즘 고객사 담당자들과 디지털 분야에서 어떤 준비를 해야 할지를 이야기할 때, 빠지지 않고 나오는 말이, ‘윗분들이 빅데이터에 관심이 많으시다’는 이야기이다. 그래서 어떻게 준비하고 있냐고 물어보면, 잘 몰라서 일단 빅데이터 사업자들을 불러 어떻게 해야 하냐고 물으면 다들 “우리 솔루션을 사면 됩니다, 비용은 얼마입니다”라는 이야기만 한다고 한다. 물론 빅데이터를 어떻게 수집하고 어떻게 저장할지, how가 중요하지만, 왜(why), 무엇(what)을 정하지 않으면 정작 자신들에게 의미 있는 데이터를 모을 수가 없다. 그리고 그 결정은 자신의 비즈니스와 고객에 대해 가장 잘 알고 있는 고객사가 정해야 한다.

이제 업에 대한 지식(domain knowledge)을 가진 사람이 분석 기법을 배워 무엇이 중요한지 결정하고 그 데이터를 쌓고 시행착오를 하면서 가설이 맞는지 해 보고 모델을 또 수정하고 하는 일을 계속 해야 한다. 이제 미국 뿐 아니라 우리 나라에서도 데이터 과학 (Data Science), 데이터 분석 (Data Analytics) 등의 이름으로 빅데이터 분석에 대한 교육 과정들이 많이 만들어지고 있고, R이나 Python 등 관련 통계 패키지나 프로그래밍 언어에 대한 책과 동영상 자료도 많아졌다. 전문가들에게만 맡겨 놓고 “나중에 이건 아닌 것 같은데” 하지 말고 고객 스스로도 공부를 좀 하자.

다 잡은 핵심인재를 놓치는 이유

삼고 초려했다. 임원이 직접 찾아가야 한다고 해서 바빠죽겠는데도 시간 내서 대리, 과장도 찾아가서 영입한다.

그 친구가 오면 이 일을 맡기면 되겠다 조직도의 사각형을 하나 더 채우고 흐뭇해 하고 있는데 갑자기 인사부에서 연락이 온다.

“상무님, OO회사, 이 과장이 안 온다는데요.”

“예? 언제요? 언제 버전인가요? 제가 그저께 만나서 오겠다는 이야기를 들었는데요.”

“아까 메일 와서 안 온답니다.”

‘뭐가 잘못된 건가? 이 아이가 실제로는 마음도 없었으면서 나한테는 생글거리면서 어려운 대답을 피한 건가?’ 오만 가지 생각이 난다. 메일을 전달 받았는데 마음을 바꾼 큰 이유도 없어 보인다. 뭐지? 뭐지?

고민하다가 직접 물어볼 수 밖에 없다는 생각에 전화를 한다. 전화를 안 받는다. 두 번째 전화에 겨우 답을 한다. “제가 전화를 못 봐서요.”

“아니, 이 과장, 그저께 오기로 했잖아. 무슨 일이야?”

“생각해 보니까 그냥 여기 있는 게 나을 것 같아요.”

“왜? 하루 동안 무슨 일이 있었던 거야? 곤란한 건 아는데 나도 사정을 알아야 우리 프로세스가 잘못되었으면 고칠 거 아닌가. 얘기라도 해 줘.”

“사실은요, 마음을 정하고 인사부랑 조건 협의를 하는데 너무 기분이 나쁘더라고요. 저 여기서도 연봉도 좋고 여러 조건이 좋거든요. 꼭 이직을 할 필요도 없는데 상무님이 같이 일하자고 해 주셔서 같이 할까 했는데, 채용 조건이 좀 부실해서 제가 몇 가지 더 해 달라고 했더니, [과장님이 오고 싶다고 하셨다면서요. 저희 회사는 규정이 원래 이래요. 다들 그 정도로 수긍하고 들어오세요. 그리고 휴가랑 인센티브 생각하면 지금보다 더 많이 받게 되시는 거에요.] 이러는 거에요.”

“아니, 휴가는 여기도 있는 거고 인센티브는 회사 사정으로 안 주면 그만인데 그걸 어떻게 비교라고.. 그리고 제가 언제 먼저 가겠다고 했나요? 회사의 얼굴인 인사부가 이런 정도면 회사 분위기 알 만 한 것 같아서 안 가려고요.”

엄청나게 당황스럽다. 인사부가 내 소관이면 불러다가 난리라도 쳐야 하는데.. 일단 이 과장을 달랜다. “이 과장, 원래 조금이라도 비용을 줄이는 게 인사부 일이잖니. 말을 좀 더 기분 좋게 했어야 하는데 그건 잘못되었다. 그런데 일은 나랑 할 거니까 다시 한 번 생각해 봐. 기분 나쁜 건 나쁜 거고 여기 와서 좋을 일도 많을 거야.”

“상무님이 정 그러시니 그럼 한 번만 더 생각해 볼게요.”

운이 좋으면 마음을 돌려 입사하겠지만, 인사부가 회사 규정 운운하며 기분 상하게 해서 입사를 포기하는 핵심인재들도 종종 있다. 핵심인재들의 마음은, ‘내가 다른 사람보다 훨씬 성과를 많이 내는데 왜 연봉 협상 때만 형평성 이야기야. 정확히 보상을 해야 할 것 아냐. 내가 그렇게 중요하면 회사 규정을 바꿔서라도 나를 데려가야지.’ 그래서 같은 직급 동료들의 눈과 형평성에 대한 정서 때문에 눈치가 보이는 대기업에서도 핵심인재들에게는 프로야구선수들처럼 사이닝 보너스 (signing bonus, 사인할 때 얹어주는 큰 돈, 이적료)를 주는 경우가 있다. 말 한 마디로 수 천만 원 사이닝 보너스 좀 갚아보자.

Consultative selling (컨설팅하며 판매하기, 문제해결식 판매)

경제가 어려우니 모든 영역에서 영업도 어렵다. 영업보다는 고객이 알고 찾아와야 한다는 강의와 컨설팅도 고객을 만나지 않고 찾아오기만 바라면 점점 잊혀진다. 현직 담당자들의 고민을 생생히 이해하고 그 고민을 해결해 주면 그 과정에서 신기하게 여러 가지 일을 맡겨준다.

고객들은 우리가 팔고 싶어하는 제품에는 관심이 없고, 우리가 해결해 줄 ‘그들의 고민거리’에만 관심이 있다. 차 한잔 하자고 바쁜 고객을 불러내지 말고, 최근 한 일과 새로 쌓은 전문성, 고객의 문제를 해결해 줄 수 있는 자신감을 갖고 고객을 찾아가 고객이 관심 있어 할 만한 이해당사자들과 시장에 대해 이야기해 주면 귀를 기울여 잘 듣고 자신들의 고민을 이야기해 준다. 일을 받으러 간 게 아닌데 나는 알고 그들은 모르는 문제에 대해 최대한 명쾌하게 문제를 정의해 주고, 이렇게 접근하면 된다, 경쟁사[경쟁학교]는 이렇게 하고 있다고 비밀이 아닌 정도의 이야기를 해 주면 고객은 갑자기 관심을 많이 보이며, “우리도 그렇게 되게 해 줘요” 하신다. 내 비즈니스를 생각하고 영업하려 접근하면 이상하게도 눈치를 채고 발을 빼는데, 내 생각을 잊고 친구의 문제를 해결해 주려고 할 때처럼 대하면 반드시 일이 생긴다. 그래서 요즘은 세일즈맨들이 고객의 문제를 해결해 주는 컨설턴트가 되어야 한다고 하는 것이고, 이를 consultative selling (컨설팅하면서 판매하기, 문제해결식 판매)이라고 한다.

이런 일은 강의, 워크샵, 컨설팅뿐 아니라 다른 모든 업종에서도 일어난다. 40대 이상의 고객들을 주 대상으로 옷과 여러 용품을 판매하는 제이미파커스라는 회사 (나도 우수 고객이다)는 마케팅을 참 잘 하는데, ‘이런 옷이 새로 나왔으니 사세요. 얼마입니다’가 아니라 ‘나도 죽기 전에 청바지 한 번 입어보고 싶다’ 등의 신선한 카피로 40대 전에 청바지를 입어보지 못한 나 같은 사람들을 많이 잡았다. 여기 청바지는 품질은 좋지만 유명 상표가 붙어있지 않음에도 수 십 만 원짜리가 나오자마자 품절되곤 한다. 고객의 고민(젊어 보이는 옷을 입고 싶다)을 잘 헤아린 마케팅과 영업이다. 바지만 판매하다가 재킷, 셔츠, 벨트, 신발, 시계, 이제는 건강식품까지 판다. 파는 건 똑같은데 40대 이상 아저씨들의 마음을 헤아리고 문제를 해결해 주니 비싸도 아저씨들이 많이 산다. 회사는 계속 성장하고 있다.

망설이는 핵심 인재가 계약서에 사인하게 만드는 방법

함께 일했던 잘 나가시던 여러 형님들이 또 좋은 회사로 옮겨서 새로운 본부를 맡았다. 디지털 서비스와 비즈니스를 잘 만들 사람들을 소개해 달라고 해서 여러 명 소개를 해 드렸다. 사람 소개는 소개하는 사람의 수준과 두 사람 사이의 관계를 돌아보게 하는 기회이기 때문에 정말 될 만한, 소개할 만한 검증된 녀석들만 추천한다. 다녀와서 잘 만났냐고, 어땠냐고 물어보면 이렇게 이야기한다. “관심 있으면 이력서 보내라고 하시던데요.”

“그래서 넌 뭐라고 했어?”

“예” 했죠.

“어떻게 할 생각이야?”

“글쎄요, 꽉 잡는 느낌이 아니라서 잘 모르겠네요.”

초대하고 싶은 핵심인재들은 자기 조직에서 이미 자리를 잘 잡고 대접받고 있기 때문에 굳이 새로운 조직에 가서 새로운 사람들과 코드 맞춰가면서 날밤 까고 일하다가 오리알 될지 모르는 위험을 감수할 이유가 별로 없다. 이들에게 중요한 건, 보통은 돈이 아니라 ‘나는 중요한 사람이야’라는 느낌과 ‘훌륭하고 사람들과 일하며 배우고 발전하는 즐거움’ 그리고 ‘새로운 무언가로 세상을 더 살기 좋은 곳으로 바꾼다는 사명감’이다.

비슷한 조건에 비슷한 역량을 가진, 마찬가지로 훌륭한 다른 분은 이렇게 이야기하면서 별 생각 없었던 사람들까지 데려가신다.

“우리는 오리알 될지도 모르는 신생 부서야. 하지만 세상에 없었던 것을 새롭게 만들어서 세상에 기여하고 싶어하는 똑똑하고 좋은 사람들이 있어. 지금 회사에서 인정받고 대접받고 잘 살고 있겠지만 만일 새로운 것에 도전하고 배우고 또 한 단계 성장할 기회를 찾고 있다면 이번이 좋은 기회라고 생각해. 그리고 우리가 혹시 오리알 되더라도 내 개인적인 인맥을 동원해서라도 네 커리어는 책임지도록 노력할게. 같이 해 보자. 난 네가 필요해.”

임원분들이여, 아래 직원을 뽑더라도 정말 중요한 사람이면 한 번 찾아오면 한 번은 찾아가시라. 고위 임원이 직접 찾아오시면 ‘황송하다. 내가 이렇게 중요한 사람인가’라며 기분 좋아한다. 책임질 수 있을지 없을지는 지금 어떻게 이야기한다고 결정되는 것도 아니다. 신용 없는 사람이 되라는 이야기가 아니라, 사람을, 특히 핵심인재를 데려갈 때는 감성적으로 인간적으로 감동을 주어야 여러 악조건에서도 내게 와 주는 것 같다는 말씀이다. 마치 가진 게 없어도 “너 아니면 안 된다”라고 이야기하는 남자의 청혼을 받아들이듯.

돈들여 이렇게 좋은 컨텐츠를 주는데 왜 안 볼까?

2000년대 초반 내가 증권회사에서 일할 때에도 지금과 마찬가지로 금융회사들은 고액자산가(High Net Worth Individuals, HNWIs)들을 고객으로 삼으려고 노력을 많이 했다. 그 당시 씨티뱅크는 프라이빗 뱅커 (Private Banker, PB)들이 금융자산 20억 이상의 자산가들을 초빙하여 재테크 세미나도 하고 와인도 주고 그랬다. 우리 증권 회사는 5천만원 이상 금융자산을 굴리는 비교적 대중적인, 더 넓은 고객층을 목표로 상품을 만들고 마케팅을 했다.

요즘 금융회사들과 만나 핀테크 이야기를 해 보면 돈 많은 시니어 분들 (원래 시니어는 60대 이상인데 금융회사들의 타겟은 50대부터이다)을 어떻게 하면 확보해서 고객으로 모실 것인가에 다들 관심이 많다. 그러면서 돈을 많이 들여 온라인, 오프라인으로 이 분들께 멋진 화보, 책자를 만들어 집으로 보내고 이메일로도 보낸다.

인터넷 쇼핑하면서 제휴사에서 제공하는 무료배송쿠폰이라도 한 번 쓰면 어김없이 며칠 후 보험사에서 여러 가지 정보가 날아온다. 고객의 입장에서는 어떠할까? 처음엔 ‘뭐 볼 만한 것 있나?’하면서 보지만 몇 번 비슷한 메일을 받으면 제대로 읽지도 않고 지워버리거나 봉투째 쓰레기통에 던지기도 한다. 가끔 미안해서 한 번 열어보면 “와” 할 정도로 멋진 사진과 좋은 내용의 글이 가득 찬 잡지였다. ‘내용은 좋은데 내가 읽을 시간이 없네. 그리고 여기서 보낸 거나 저기서 보낸 거나 똑같잖아.’ 이런 생각이 든다.

금융회사에서 정기적으로 온라인, 오프라인 잡지를 만들고 그 컨텐츠를 만들기 위해 드는 돈은 상당하다. 컨텐츠를 소싱하고 기획하고 선정할 내부 직원이 기본 한 명 있어야 하고, 외주로 함께 일하는 파트너 회사가 분야별로 여러 가지 (요리, 여행, 쇼핑, 사진 등) 주제에 따라 몇 개가 있다. 한 회사에 맡기고 다 알아서 소싱해 달라고 하는 곳도 있지만 좀 부지런한 금융회사는 여러 회사에 맡기고 경쟁도 시킨다.

문제는 이렇게 돈 들이고 고생스럽게 만든 컨텐츠를 고객들이 잘 안 읽는다는 것이다. 일단 이런 컨텐츠가 너무 많고 어떻게 다른지도 모르겠고, 금융회사가 또 다른 미디어 회사로 보일 뿐이다. 여기에 문제가 있다. 미디어 회사로 접근해서는 컨텐츠를 읽게 할 수가 없다. 미디어는 보통 한 방향 (회사에서 고객으로)으로만 소통하기 때문에, 학생들이 참여할 방법이 없는 교수님의 일방적인 강의를 지루해 하듯, 고객들은 금융회사와 연결되지 않는다. 중요한 것은 똑 같은 컨텐츠라도 이걸 함께 읽을 내 친구 같은 비슷한 상황의 사람들 (예를 들면 손자 걱정을 하는 할아버지, 죽기 전에 100가지 일을 하고 싶어 버킷 리스트를 만든 시니어들)을 만날 수 있게 해 주고, 이들이 쓰는 현란하지 않아도 인간미가 느껴지는 공감 가는 글과 사진을 보게 해 줘야 한다. 친구들을 만나기 위해 들어와서 늘어놓은 컨텐츠와 서비스를 써 보다가 돈을 낼 만큼 좋은 것을 보면 구매하게 된다. 금융은 특히 신뢰가 중요한 업이라 회사 자체가 믿어져야 돈도 이 회사로 다 옮기고 투자 조언도 듣고 수수료도 운용보수도 기꺼이 낸다.

이마트의 경쟁사가 아닌 것은?

내가 기업 강의에서 청중들에게 자주 물어보는 질문은, “다음 중 이마트의 경쟁사가 아닌 곳은 어디일까요?”이다. 보기는 4가지, 롯데마트, 현대백화점, 천원샵, 네이버 이 네 가지를 보여주고 손을 들게 한다.

많은 사람들이 네이버에 손을 든다. 현대백화점이나 천원샵에도 손을 든다. 이유를 물어보면 롯데마트는 이름부터 직접 경쟁자라는 생각이 드는데, 백화점과 마트는 타겟 고객이 좀 다르지 않냐는 대답을 한다. 내가 다시 물어본다. “제가 삼성전자 TV를 한 대 사려고 하는데 금요일에 퇴근하면서 집 근처 이마트에서 구경하고 토요일 부모님 댁에 갔다가 근처에 있는 현대백화점에 가서 같은 TV를 상품권 할인 받으며 사면 어디가 얼마나 이익일지 비교해 본다면 그 둘은 경쟁자입니까, 아닙니까?”라고. 그러면 청중들은 고개를 끄덕인다. 같은 제품을 여기서 살지 저기서 살지 고객이 고민한다면 그 둘은 업종과 주요 타겟 고객층과 상관없이 경쟁자다. ‘이상하네, 에누리나 네이버 지식쇼핑에서 비교해 본 가격과 너무 차이가 나네. 역시 오프라인 매장은 비싸’ 하면서 최저가 사이트로 넘어가서 상품평을 보니 다들 좋은 물건 싸게 잘 샀다고 한다. ‘같은 제품인데 매장 임대료를 내가 낼 필요가 있나’하면서 그 사이트에서 산다.

이 질문에 대한 답은 “답 없음. 모두 경쟁사”이고 이제 이마트의 최대 경쟁자는 네이버와 쿠팡이다. 예전엔 가전제품 하나를 사기 위해 일단 동네 대리점에 가 보고 가장 좋은 물건이 먼저 들어간다는 (사실이지는 모르겠다) 백화점도 가 보고 전자제품 전문 하이마트도 가 보고 고민을 하고 가격 협상을 했는데, 디지털 시대의 고객들은, 일단 사람들과 접촉하기 전에 디지털(인터넷, 모바일)에서 검색을 해 본다. 어디에서 얼마에 살 수 있는지를 충분히 조사해 본 후 그 정보를 기반으로 오프라인 매장에 가서 제품도 살펴보고 가격 협상도 한다. 가전제품은 그런 경우가 비교적 드물지만 생활용품의 경우는 쿠팡 등의 소셜커머스 사이트에서 반 값에 사는 일도 흔하다. 50%씩 깎아서 사는 게 몸에 배니 10-20% 깎아주는 건 깎아주는 것 같지도 않다. 이제 오프라인 점포를 기반으로 성장해 온 기업들은 긴장해야 한다. 가끔씩 만나서 정보를 공유하고 친하게 지내는 업계 지인들의 모임에서 커버하고 있지 못한, 다른 업종의 경쟁사가 실제로는 우리 목을 가장 조여온다. 시장점유율을 조금씩 갉아먹으며 이번 달엔 우리가 좀 많이 팔고 지난 달엔 너희가 좀 더 많이 팔고의 이야기가 아니다. 아예 게임의 룰을 바꾸는 생각지도 못한 경쟁자가 와서 우리 모임 지인들의 일자리를 다 없애려 한다. 이제 더 이상 업종 경쟁사에서 아직 하고 있지 않다고 태평하게 천천히 준비하면 된다고 생각해서는 안 된다. 우리가 그 존재를 알지도 못하는 수많은 작은 기업들이 우리 업 자체를 의미 없게 만드는 혁신을 준비하고 있다. 이들의 공격이 왔을 때 어떻게 막아낼 건지, 이들보다 돈과 사람이 많은 우리가 더 잘 할 수 있는 것은 뭔지 심각하게 고민해야 한다.

하고 싶은 일/프로젝트를 맡는 법

군대를 갔다 온 사람들이 많이 하는 말, “군대든 회사든 잘 하는 사람이 계속 하게 된다니까.” 한 번 그 일을 잘 하는 사람으로 보이면 그 일에서 벗어나지 못하고 계속 그 일을 맡게 된다는 뜻이다. ‘이제 그만 좀 했으면 좋으련만 나 아니면 이 일을 할 사람도 없어서 정말 재미있어 보이는 저 일을 맡을 수도 없다.’

회사의 입장이나 새로 가고 싶어하는 조직의 장 입장에서는 새로운 사람(me!)을 뽑아 왔을 때 잘 할지 걱정이 된다. 잘 할 것 같은 사람이 있어도 빼오면서 그 조직장과 싸움이라도 할까 봐 노심초사한다. 인재를 놓고 다투다가 포기하는 경우도 종종 있다. 이럴 경우 내가 가려고 물밑작업을 하다가 무산되면 이 조직에 남게 되도 미움 받아 남은 조직생활이 고달파진다. 회사를 옮기는 것도 아닌데 회사 내에서 다른 팀으로 가려고 하는 노력은 때로 커리어를 걸고 하는 모험이 된다.

이런 고민을 이야기하는 사람들이 매우 많다. 전문가가 되는 것도 좋지만 두루두루 알면서 몇 가지 주무기를 가지고 싶어하는 사람들이, 한 분야에서 벗어나 하고 싶은 일을 할 수 있게 하는 전략이 있을까? 있다.

사내에서 가고 싶은 부서로 옮기는 것은 새로운 회사에 지원하는 것만큼 공부와 준비가 많이 필요하다. 일단 내가 하고 싶어하는 일을 어느 부서에서 맡고 있는지, 나의 기술, 경험, 성향과 그 부서의 일이 정말 맞는지, 조직장은 어떤 스타일의 사람인지, 내가 그 부서에 가면 공헌할 부분은 있는지 등을 그 부서에서 일하는 사람들에게 네트워크를 연결해 알아본다. 원하는 자리에 사내 공고가 난 후에 급하게 지원하면 수많은 경쟁자들과 싸워야 해 확률이 낮으므로, 미리 6개월에서 1년 정도 시간을 두고 그 분야에 관한 세미나를 듣고 책을 읽고 자료를 찾으며 그 부서의 일에 도움이 될 만한 정보를 조직장에게 보내준다. 이때 존재도 모르는 사람이 보내면 ‘이 사람 뭐지?’라고 생각할 수 있으므로 지인 네트워크를 동원해 조직장에게 미리 인사를 해 놓고 보낸다. 목표는 조직장의 머리에 ‘다음에 우리 부서에 빈 자리가 나면 어떤 사람을 뽑아올까?’라는 생각이 들 내 이름이 생각나게 하는 것이다. 평소에 인사 잘 하고 도움되는 일을 하면서 몇 달을 보내면 결원이 생길 때 사내공고를 내기 전에 먼저 은밀히 접촉이 온다. 지금 부서에서 놓아주려면 나 말고도 이 일을 할 수 있는 사람이 있어야 하므로 나 혼자만 일을 독점하지 말고 믿을 만한 후배를 키워서 가르쳐 놓고 물려주고 떠날 수 있게 해야 한다. 그 부서의 현재 인원들로 하지 못하는 일을 내가 가서 할 수 있다는 것을 보여주고 믿게 하는 것이 원하는 커리어를 얻는 핵심이다.

실패한 경험을 자기소개서에 써야 할까?

실패한 경험을 써 보라는 자소서 질문에 뭐라고 써야 할까? 실패한 스토리를 솔직하게 다 쓰면 무능해 보일 것 같고, 좋은 이야기를 쓰자니 믿어지지가 않는다. 어느 정도까지 써야 하고 중요한 것은 무엇일까?

전에 한 학기 동안 가르치던 학생들 중 2학년 복학생이 있었다. 대학가요제가 없어진 것을 안타깝게 여기고 관련 산업에서 일하는 자신의 형과 함께 대학가요제를 부활시키기 위해 전국에 있는 대학생들에게 가요제에 참여하자는 연락을 보내고 청담동의 클럽을 빌려 가요제를 개최했다. 한창 학생을 모집하고 있다는 이야기부터 들은 터라 결과가 어떻게 되었을지 매우 궁금했다.

어느 날 생각이 나서, “가요제는 어떻게 되었어? 성공했니?”라고 물었더니 얼굴이 약간 어두워지더니 이런 이야기를 해 준다. 가요제 취지도 잘 설명했고 많은 대학교에서 참가했고 보러 온 사람들도 정말 많아서 표도 다 팔려서 성공이라 생각했는데, 나중에 들어온 돈과 나간 돈을 따져보니 1,000만원을 썼는데 들어온 돈은 900만원 밖에 안 되어 부족한 100만원을 운영진 몇 명의 사비로 메웠다는 것이다. 많은 사람들이 참가하는 큰 행사를 운영해 본 좋은 경험은 했지만 돈까지 벌었으면 더 좋았을 텐데. 고생은 해 놓고 돈까지 따로 냈으니 속이 상한 것이 당연했다.

이 이야기를 수업 시간에 해 주고 학생들에게 물어보았다. “이 이야기를 실패 사례로 자기소개서에 써야 할까요? 쓴다면 무엇을 강조해서 써야 할까요?” 학생들은 저마다 웅성웅성 이야기를 한다. 이 학생이 이 경험으로 얻은 것은 무엇인가? 역시 돈 벌기는 어렵다는 결론으로 가면 이상하다. 100만원 물어냈고 실패했다는 이야기로 끝나도 안 된다.

기업에서도 정부 기관에서도 늘 많은 행사를 한다. 돈을 버는 것이 목표 중 하나인 행사라면 돈도 벌어야 한다. 사람도 많이 오고 다들 잘 했다고 해서 겉으로는 정말 잘 된 행사인데 나중에 보니 투자수익률이 형편없는 행사가 정말 많다. 이 학생은 비즈니스 세계에서 얼마를 투자하고 얼마를 벌어들였는지, 투자수익률(ROI, Return On Investment)이 어떤 의미인지를 수 십 만원을 물어내며 뼈저리게 배웠던 것이다. 시급 6천원 아르바이트를 수 십 시간 해야 벌 수 있는 돈을. 이제 이 학생은 기업에 들어오면 겉으로만 멋진 행사가 아닌, 정말 기대했던 목표를 이룰 행사를 기획하고 운영하기 위해 남다른 노력을 할 것이다. 기업도 회사 돈을 자기 돈처럼 아깝게 생각하며 일하는 이런 사람을 원한다.

자기소개서에 실패 이야기를 할 때는 그 실패가 어떤 교훈을 주었고 직장에 들어가서 어떻게 남과 다르게 일하게 될 것인지 그 차별화된 의미를 설명해 줘야 한다. 그러면 매니저들은 그간의 마음고생을 꿰뚫어보고 제대로 일할 녀석이 왔다며 뽑아준다.

압박면접에 대처하는 방법

‘압박’이란 단어는 불편하다. 강자인 면접관으로 들어가서 약자인 학생들을 놀려 먹고 대답하기 힘든 질문을 하면서 땀을 뻘뻘 흘리게 하는 면접관은 내 주위에선 본 적이 없다. 하지만 가끔 학생들이 어디까지 버틸까? 들어와서 좀 힘들어도 그만 두지 않고 극복하는 노력을 할까?라는 것이 궁금해 약간 어려운 문제를 심각한 얼굴로 낼 때가 있다.

대부분의 면접관이 기대하는 것은, 회사에서 선배나 조직장이 다른 일로 기분이 상하거나 상태가 안 좋아 좀 짜증을 부리고 혼내더라도 의연하게 이겨내고 다시 잘 해 보려고 하는 후배의 모습이다. 그래서 자신들이 갑인 마지막 자리인 면접에서 (갑을 비유가 우습지만 일단 회사에 들어오면 요즘은 윗사람이 반드시 갑은 아니다) 맷집 테스트를 하는 것이다. “이럴 때는 어떻게 할 거에요? 그런 이런 면을 해결 못하잖아요? 이럴 때는 어떻게 할 거에요?”

상대가 압박면접 (혹은 맷집 면접)을 한다고 느끼면 그들이 기대하는 모습을 보여줘라. 개인적인 공격이 아니고 스트레스를 받는 상황을 연기하는 것이니, 의연하게 자기 뜻을 주장하라. 그건 아닌 것 같다고 도전하면 헤매는 모습을 보여주지 말고 (쉽지 않다. 그래서 연습이 필요하다) 다시 한 번 의연하게, “팀장님 말씀이 맞습니다. 그럴 때는 그렇게 될 수 있지만 대부분의 경우에는 이런 이런 이유로 여전히 제 생각이 맞다고 저는 생각합니다.”라고 말하자. 면접관인 미래의 팀장님은 흐뭇하게 웃으며 ‘제법인걸’이라고 생각하고 다음 면접으로 넘겨줄 것이다.